In-house training
Staff development as a method of achieving the strategic goals of the organization
Staff development as a means of increasing the value of an organization’s human resources
Organizational forms and models of in-house training
Competency Formation Models
Leadership Based Learning Models
Metacognitive model (training in system thinking methodology)
Implementation and evaluation of the program
Psychological and pedagogical approaches to adult education
Innovative approach and concept of ontosynthesis
Motivation for adult education
Manager and teacher in the system of in-house training
Organizational training
Types of trainings

Comprehensive goal


• the nature, models, types and principles of the organizational learning system;

• concept, categories and tools associated with the use of training technologies in the organization;

• stages of planning and conducting organizational training.

Be able to :

• use the system of categories and methods necessary for organizing the process of corporate training;

• diagnose training needs in the organization;

• plan the learning process in the organization;

• design content and implement the selection of optimal learning technologies;

• evaluate the effectiveness of training activities.

Own :

• conceptual apparatus in the organization of the corporate training system;

• the main technologies of work of the organizational psychologist in the field of training of the organization's personnel;

• methods of psychological support for in-house training programs.

In-house training

Mandatory for the personnel management system are the following processes:

- attraction, hiring and professional adaptation;

- assessment, development and training;

- Labour Organization;

- motivation and stimulation;

- health and social guarantees;

- occupational safety and personal safety;

- formation of corporate culture;

- individual career support staff.

In this case, training is associated with all other processes of the control system. In particular, staff training affects motivation and corporate culture, contributes to career support. During training, you can assess the potential of the employee.

In-house training is a process that allows you to create, integrate, transform, distribute and apply competences, standards of organizational behavior to solve current and future tasks of the organization, to meet the needs of staff in professional growth. This means that the right people get the knowledge, skills, and skills they need at the right time to accomplish their tasks and achieve the goals of the organization.

The increasing role of personnel training in the processes of improving the competitiveness of an organization is due to the following factors (M. I. Magura, M. B. Kurbatova).

1. Personnel training is the most important means of achieving the strategic goals of an organization.

2. Training is the most important means of increasing the value of an organization’s human resources.

3. Without timely staff training, organizational change becomes difficult or impossible.

Consider each of these factors.

Staff development as a method of achieving the strategic goals of the organization

Success in achieving the most important strategic goals of an organization largely depends on the degree to which personnel are aware of strategic goals and how interested and prepared they are to work to achieve them. The need for rapid organizational changes and change of management principles in the direction of increasing the ability to work in a competitive environment implies an increase in staff productivity, improving the quality of goods, improving customer service, creative attitude. Staff development is only among the priority areas of work when top management is aware that the implementation of market strategies requires a higher level of professional training for both managers and ordinary workers.

At the new stage, which the Russian economy is entering, high productivity and quality of labor are becoming increasingly important. It is absolutely clear that the role of staff training in the development of the organization, ensuring its competitiveness and achieving success will continue to grow in the future. It is necessary not only to improve the professional level of students, but also to convey to the workers the need for change; training helps to successfully implement a development strategy and integrates the organization into a coherent whole.

Staff development as a means of increasing the value of an organization’s human resources

The leadership of any organization inevitably faces the fact that if you don’t invest money in raising the level of knowledge and in developing the skills of your employees, the return on your organization’s human resources every year becomes less and less.

It is necessary to take into account a wide range of tasks that can be solved when the organization itself conducts employee training. In addition to providing employees with the necessary knowledge and development of their skills required for work, during the training, important information about the organization is transmitted, contributing to strengthening the desired patterns of behavior and increasing the level of commitment of the staff of their organization. Thus, staff development is an essential tool by which management gets the opportunity to influence the formation of organizational culture and increase the potential of human resources, contributing to the successful achievement of the goals of the organization.

Organizations that are ready to invest money in the training of their employees can expect that employees who have improved their professional skills will be able to more easily and quickly solve more complex tasks, find answers to problematic issues, they will have a higher level of commitment to their enterprise.

Modern approaches to management are based on the fact that personnel is considered as a key factor determining the efficiency of the use of all other resources available to the organization. Investments in personnel, creating conditions for the growth of workers and increasing their professional potential give fast and high returns. The means directed to the solution of these problems pay off and begin to bring profit. In addition, the organization is seeking to increase the value of its most important capital - people.

At the same time, it is necessary that the work of the employees after passing the training should become more substantive, responsible, so that the level of their remuneration would increase, new prospects for career growth, career advancement or responsibility would be expanded.

Training as a means of facilitating organizational change. When considering the process of organizational change, it becomes obvious that a significant obstacle in their path is often not the lack of necessary resources or the machinations of competitors, but the resistance of personnel. Resistance can be caused by a number of reasons. Among the main causes of resistance are the following:

- lack of staff knowledge and skills that will be required in the new environment;

- the "old" system of values ​​and priorities that determines the behavior of workers;

- fear of the new, uncertainty in their own abilities;

- lack of understanding of the goals and ways to implement changes;

- the inability of managers to form a positive motivation to adopt innovations;

- distrust of leadership.

The above list of reasons for the resistance of personnel to the process of organizational change shows that it is difficult to count on interested support for change from employees without conducting appropriate personnel training. Training can contribute to overcoming resistance and ensure the success of ongoing changes.

Personnel development plays an important role in conveying to the workers the basic meaning and necessity of the changes being carried out, in explaining their essence, in order to gain support for innovations not only from above, on the part of management, but also from below, on the part of ordinary members of the organization. The system of internal training of personnel is a prerequisite for the development of the personnel potential of the organization.

In modern conditions, the attributes of high-quality in-house training should be:

- orientation of the training system to staffing the solution of strategic and tactical tasks of the organization;

- the ability of the subject of training to successfully build their professional activities;

- the ability of the professional to actively innovate the behavior on the labor market;

- the ability of the subject of education to self-development and self-education;

a high degree of formation of creative thinking skills and effective communication as the basis for successful professional activities;

- personal and social maturity of a professional.

In order to ensure the stated quality of education, the training system must be open, dynamic, project-oriented (responsive to changes in the environment and the demands of the consumer of educational services), responsive to innovation, manageable and economically viable.

The training system should be based on a scientifically based methodology, principles, and technologies that can provide effective adult education.

Adult education is the education of persons performing socially significant productive roles and possessing social, moral, psychological maturity, economic independence, life experience and a level of self-consciousness sufficient for responsible self-governing behavior.

Organizational forms and models of in-house training

Adult education (additional vocational education) is implemented in the following forms.

1. Professional development - updating the theoretical and practical knowledge of specialists in connection with increasing requirements for the level of qualification and the need to master modern methods of solving professional problems. Professional development includes short-term and long-term, thematic and problem seminars.

2. Professional retraining - the formation of additional knowledge, skills and abilities of specialists in educational programs, involving the study of individual disciplines, sections of science, technology, technology necessary to perform a new type of professional activity. According to the results of professional retraining, specialists receive a state diploma certifying their right to conduct professional activities in a particular field. Professional retraining is conducted on the basis of higher education.

3. Internship ensures the formation and consolidation in practice of professional knowledge and skills obtained as a result of theoretical training. Internship is carried out in order to acquire professional skills to fulfill the duties of a position held or a higher position.

4. On-the-job training is conducted in the course of performing normal work in a work situation at a specific workplace. It uses such methods as directed acquisition of experience, production briefing, job change (rotation), the use of workers as assistants, interns, training guidance, mentoring, delegation of authority, experiential training, training in project groups.

5. Second higher education. His receipt is confirmed by a state diploma and plays an important role in employment.

6. Intrafirm training is a special form of organization for the preparation of adults, which provides the solution to current and future tasks of the organization and is aimed at meeting the needs of staff in mastering the necessary competencies.

As a rule, in-house training programs are created specifically for a particular enterprise and are focused on staff development and preparing it for changes in the organization.

In-house training and retraining in industrialized countries has become a powerful industry, comparable in scale to the general public education system. In the field of organizing such training, large multi-profile corporations are in the lead, operating, as a rule, in industries with high technology-intensive technology.

A general analysis of the experience and traditions of training within an organization in different countries gives grounds for taking into account the peculiarities of various approaches for staff development, to correlate with the used training options in modern Russia.

The system of in-house training was most widely developed in Japan, where a special Law on the Vocational Training of Enterprise Personnel was adopted. A powerful driving force for the development of the economy was the Japanese human resource development system, which provided effective training and industrial use of such personnel who flexibly respond to changes in the external and internal situation and are highly involved in the structure of production and interest in its stable development and profits. Employee training in Japan is conducted both during work and outside working hours. Moreover, there is a tendency to increase the share of large enterprises engaged in this training. Intrafirm training in Japanese companies is conducted on a wide scale based on the traditions and characteristics of personnel policy, ensuring the constancy of the staff.

In the USA, on the contrary, employers finance personnel training programs much worse: the investments made with high mobility of personnel can be lost and get to competitors. This same feature of human capital allows the United States to use on a large scale the work of scientists, specialists, and other "carriers" of human capital formed in different countries of the world, without making initial investments, but pursuing a selective immigration policy.

In the UK, the percentage of employees who have completed educational activities has increased over the past five years from 24 to 39%. Leading transnational corporations spend on professional development from 2 to 10% of the wage fund.

France is developing strategic management training. This is evidenced by the practice of individual companies, where the model of personnel training is shifting towards in-house in-house training. The company manifests itself as a user, organizer and producer of knowledge, it defines the rules and framework in which the preparation acquires updated content. This allows the company to freely adapt to unforeseen market demands and technological changes.

The study of the theory and practice of the functioning of the intra-company system of education in foreign countries leads to the conclusion that this system is, as a rule, an integral part of the internal labor market (the hidden labor market within the enterprise). Intrafirm training acts as a mechanism that allows entrepreneurs to extinguish social contradictions within the enterprise, try to do without mass release of personnel to the external labor market through retraining, rearrangement (rotation), and advanced training.

At the present stage of the program of in-house training of staff of the organization are developed by the following structures : commercial and non-profit business education centers, universities and training institutions, private business schools and training centers. Approaches to the organization of training vary widely, but almost all take into account the following points.

1. Focus on solving strategic and tactical tasks facing the contracting authority. The program is developed based on the wishes of the customer, focused on CE priorities.

2. Training in intra-company programs can be conducted not only in the format of seminars and trainings, but also as educational consulting. The result is the development of new principles of the company, the formation of regulations, procedures for interaction and standards of the company.

3. Formation of corporate knowledge. Participation in training programs for employees of various departments allows to form uniform corporate principles of work and interaction, to develop the corporate culture of the organization.

4. Feedback.Based on the results of the training, the report of the consultant or the trainer on the results of the training is presented, respectively, the coach also receives feedback, allowing to evaluate the effectiveness of the training program.

Thus, in the first place, corporate programs are developed and implemented based on the objectives of the organization. When creating them, the development dynamics of the company’s personnel, the possible development rates, the available and necessary resources for organizing this work are taken into account. Such programs are always created taking into account multiple interests: the interests of the organization as a whole, the interests of individual departments of the company and, of course, the interests of the employees themselves. In addition, training programs can solve the problems of team building in a team, coordinating the interests of management subjects, and improving the quality of interaction between company departments. Corporate educational program is always a significant element in the development of corporate culture. Such programs allow teachers to act as leading specialists of the company itself.

There are four models of in-house training.

1. Model of formation of competencies.

2. System model.

3. "Leader" model.

4. Metacognitive model.

These models combine a significant number of concepts and types of training presented in domestic and foreign literature.

Competency Formation Models

The formation of a specialist is considered as the formation of a flexible, with a certain set of key competences of the individual, able to successfully adapt to the constantly changing conditions of activity. Based on this, we can talk about the emerging concept of competence, which is beginning to play a significant role in solving the issues of intra-company education and the formation of a modern specialist. Concept of competenceIt is widely considered both in foreign and in domestic scientific literature. First of all, it is defined as the totality of knowledge and skills that are necessary to perform a particular job. In this case, skills are considered as the ability and willingness to effectively apply knowledge in practice, in a particular situation, in a professional activity determined by the requirements of the position. The concept of key competencies is introduced as the main educational outcome of the learning process. The set of key competencies to be formed, according to various data, includes:

- socio-psychological competence;

- cultural and political competence;

- language and terminological competence;

- information competence.

Training models within the framework of this concept include the formation or expansion of individual or a set of competencies. As a result of the training, the employee must have a specific set of different technological base competencies and related competencies,abilities required to perform a particular job. Basic technological competencies are reflected in professional standards and qualification requirements. They have their own specifics, combine the knowledge and skills required for the implementation of professional activities and job responsibilities. The related competences are additional and individual for each employee. They usually include socio-psychological skills that enable an employee to increase their personal effectiveness. The competence model is implemented in various forms, the most organized and integrated among which is the corporate university.

At the heart of building a corporate university program are the features and prospects of business development and the practical activities of the trained employees.

The main objectives of training in this model:

- ensuring sustainable competitiveness of the company in the market;

- development of managerial capacity of managers and the creation of a "personnel reserve";

- development of corporate culture;

- improving the performance of each employee, individual units and the organization as a whole;

- development of modern business skills at all levels of the organization.

The training system may include interrelated units aimed at the development of various competencies, for example:

- The TOP program (aimed at improving the effectiveness of the organization’s managers);

- School of Management;

- School of Marketing;

- school of sales, etc.

In a generalized form, the presented models, based on the development of competencies, can be represented as follows (Fig. 10.1):


Fig. 10.1. Competency based models

System models of in-house training. This group of models is based on the vision of the organization as an integrated system. Based on this, training programs are being formed. Some of these programs are presented in the form of electronic products. For example, one of these corporate learning models is based on the Learning Space 4.0 platform and includes three main forms of learning:

- self-controlled learning;

- asynchronous collaborative learning;

- simultaneous real-time collaborative learning.

Традиционно сильной стороной системных моделей выступает акцент на групповые процессы и групповое обучение. Это обусловлено, прежде всего, синергетическими эффектами групповой (командной, проектной) работы. Некоторые системные модели ВФО, в частности Тэвистокская модель, предполагают построение обучения на четырех уровнях, соответственно уровням системного анализа:

1) уровень отдельных сотрудников (индивидуальные компетенции, компенсации пробелов в ЗУН, личная эффективность сотрудников);

2) уровень групп (методы групповой работы, командообразование, развитие "группового интеллекта" и т.п.);

3) уровень организации (менеджмент, корпоративная культура, бизнес-процессы и их оптимизация и т.п.);

4) уровень межорганизационных взаимодействий (особенности рынка, конкурентная борьба, стратегии переговоров, имиджелогия и т.д.).

Другую системную модель обучения разработали отечественные авторы. С их точки зрения целостная рабочая модель системы корпоративного обучения должна включать в себя:

– методически обоснованную, простую в применении подсистему мониторинга потребностей в обучении (включающую инструменты и методы систематизированной оценки потребностей в обучении, планы корпоративного обучения и индивидуального профессионального роста сотрудников);

– корпоративные стандарты для принятия решений по конкретным заявкам на обучение (включают в себя "Положения о корпоративном обучении", мероприятия по постановке ВФО или корректировке проблемных зон существующей системы обучения, модель корпоративной системы обучения);

– единую подсистему опенки эффективности обучения; – разработанные стратегии повышения эффективности корпоративного обучения (контроль качества ВФО, внедрение результатов ВФО в практику, постобучающее сопровождение).

Основу модели корпоративного обучения в рамках системного подхода должна составлять концепция обучения, которая "увязывает" обучение со стратегическими целями организации, объединяет мероприятия по оценке и обучению сотрудников в целостную систему развития персонала, регламентирует зоны ответственности за обучение и внедрение на практике результатов обучения, обозначает способы мотивирования персонала на обучение.

Описанные модели внутрифирменного обучения – модель "компетенций" и "системная" модель в большей степени характерны для отечественной практики. Анализ зарубежных источников позволил выявить две модели ВФО, преобладающих в западном менеджменте. К ним относятся "лидерская" модель и модель самообучающихся организаций. Следует также отметить и некоторые различия в форме организации системы обучения в отечественной и зарубежной практике. Если в России на сегодняшний день программы обучения реализуются в форме корпоративных университетов, услуг тренинговых центров, консалтинговых компаний и вузовских курсов, то в европейских странах помимо указанных форм распространена практика создания ресурсных центров обучения персонала и профессиональных ассоциаций тренеров по корпоративному обучению.

Модели обучения, основанные на формировании лидерства

Эта группа моделей основывается на положении о ведущей роли лидера и/или руководителя в создании мотивации на обучение, организационные изменения и инновации. Лидер выступает проводником организационных инноваций, и его компетентность и мотивированность определяют успех программы обучения. Популярность "лидерского" подхода в настоящее время довольно высока. Это подтверждается многочисленными "школами лидерства" для менеджеров, теоретическими и методическими изданиями по целенаправленному формированию лидерских качеств у людей, занимающихся управленческой деятельностью. Приведем в качестве примера распространенную программу обучения в соответствии с управленческой "решеткой" Блейка и Моутон.

Циклы внутрифирменного обучения по управленческой "решетке":

Цикл 1. Изучение "решетки". Вводятся понятия различных стилей лидерства и руководства. Рассматривается и оценивается собственный стиль каждого из участников.

Цикл 2. Командное развитие. Участники анализируют различия в своих стилях и приемах лидерства. Ключевая цель первых двух циклов – построить отношения доверия и взаимного расположения внутри команды.

Цикл 3. Межгрупповое развитие. Акцент на связях между группами. Совместное решение проблем в ситуациях, имитирующих реальные организационные проблемные ситуации.

Цикл 4. Построение организационной модели. Акцент на стратегическое планирование и соединение усилий групп высшего и низшего уровней управления. Соединение этих уровней – один из важных результатов этого цикла.

Цикл 5. Реализация модели. Группы получают задание реализовать модель, построенную в цикле 4. Разрабатываются планы изменения структур, ведения процессов и управления персоналом.

Цикл 6. Оценка. Содержанием этого цикла является оценка общей "решетки", модификация и критика программы. Стандартизированная анкета обратной связи помогает исследовать новые стратегии индивидуального поведения, работу команды, межгрупповые отношения, способы решения проблем и общую стратегию развития персонала.

Авторы данной модели также рекомендуют включать в программу подготовки лидеров блок "психология личности". Психология личности представляет интерес для разработки учебной программы, рассчитанной на подготовку лидеров с двух точек зрения. Первая предполагает постановку вопросов о психологических свойствах самих обучаемых лидеров; вторая направлена от лидеров к их подчиненным в ожидании рекомендаций, какие личностные свойства подчиненных могут помочь лидеру в решении задач организации.

Задача модели обучения, основанной на лидерстве, – мобилизовать ресурсы ключевых фигур (лидеров) организации на осуществление долговременных изменений. Исходя из этого, программа строится на основании видения лидерами специфики своего предприятия, этапа его развития и основных потребностей и при непосредственном участии лидеров. Впоследствии эти сотрудники мотивируют персонал на обучение, осуществляют контроль качества ВФО. Эффективность этой модели основана на использовании лидерского ресурса самой организации и разделении ответственности за результат с ее ключевыми сотрудниками.

Метакогнитивная модель (обучение методологии системного мышления)

В общем виде целью обучения является не передача навыков, информации или стратегий работы, а формирование "самообучающейся организации" (П. Сенге), которая может выступать в качестве субъекта обучения и занимает открытую и рефлексивную познавательную позицию по отношению к внеорганизационной и внутриорганизационной среде. Рассмотрим примеры.

Модель SES (отбор, оценка, обучение) включает в себя следующее.

1. Периодическую оценку эффективности работы персонала (управляющего и управляемого) по различным критериям.

2. Определение наиболее эффективных практик, моделей и стратегий работы.

3. Рефлексию и экспликацию лучших "рабочих паттернов".

4. Определение "зои гибкости" – вариативности использования эффективных стратегий.

5. Разработку программы обучения эффективным профессиональным и управленческим стратегиям для различных уровней организационной иерархии.

Реализация и оценка программы

Особенностью этой модели является возможность обучения сотрудников знаниям и навыкам на основе существующих интеллектуальных ресурсов и достижений. В ходе этой программы посредством кооперативной рефлексии достигается высокая степень принятия учебного материала всеми работниками и формируется метапознавательная позиция по отношению к своей профессиональной деятельности. Данная модель делает упор не только на организованное групповое, но и на индивидуальное обучение сотрудников и предполагает работу по "индивидуальному плану развития", консультации со специалистами ресурсных центров, ротацию, внутренние семинары и конференции. Кроме того, специалисты, работающие в рамках данной модели, уделяют значительное внимание развитию непосредственно навыков коллективного и самостоятельного обучения. К навыкам относятся следующие: навыки структурирования информации, управления временем, работы с текстами, усвоения и отработки профессиональных навыков, индивидуального и группового принятия решений и т.п.

Сторонники метакогиитивиых моделей постулируют важность активного познавательного подхода к обучению со стороны субъектов обучения и разделяют два направления: традиционное и интегрированное. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 10.1.

Таблица 10.1

Сравнительный анализ подходов к организации внутрифирменного обучения


Традиционное обучение внутри предприятия

Integrated learning combined with organizational development

An object

Separate manager, separate groups of employees, separated by professional background

Groups, intergroup communications, leader and group


Fundamentals of professional and managerial knowledge and skills

Reflexive, communication skills, ability to formulate and solve problems


Junior and middle managers

All executives up to top managers and employees of all levels

Studying proccess

Based on information and rationalization

Based on reflection, information, rationalization, communication and emotion.

Learning style

It comes from the subjects and features of teachers

Based on the characteristics of the participants, their experience, problems, attitudes and skills of the consultants

Learning objectives

Rationalization and performance

Formation of flexibility, openness to change, information

Form of

Seminars, courses

Free choice of forms depending on need and situation

Responsibility for conducting

Teachers, organizers

Participants and teachers

Program stability


Flexible program adapted to the situation

Learning concept

Adaptation of managers to the needs of the enterprise

Simultaneously change managers and organization

Participation in the preparation of training and other programs

Participants are not included in curriculum development.

Managers take part in drafting enterprise change programs


Orientation to knowledge that may be useful in the future

Orientation to a specific change

Active members

Average situational


Psychological and pedagogical approaches to adult education

In-house training is based on approaches that should be taken into account in the work of a specialist responsible for the development of personnel in the organization. The training involves three parties: an adult learner, an organization, and a specialist (structure) engaged in training. An adult learner is a manager, a line manager, a senior executive, specialists involved in a relationship with the organization where they work. An organization that has an in-house training system is an enterprise that is looking for the resources of its own positive change. The training specialist is a personnel manager, an organization psychologist, an external consultant, a representative of a business center or a corporate training center.

The basis of adult education is based on several approaches that have an independent value in creating an enterprise learning system: acmeological, andragogical and project approaches, innovative training, consulting and coaching.

The essence of acmeological and andragogical approaches lies in reliance on the integrity of the subject passing the stage of maturity, when his individual, personal and subject-activity characteristics are studied in unity, in all interrelations and mediations, in order to contribute to the highest levels that everyone can rise to . A necessary prerequisite for an adult to learn is his ability to self-realization within the framework of his life strategy (K.A. Abulkhanova-Slavskaya, V.N. Druzhinin) in such areas as self-awareness, reflection, self-determination, self-assessment, self-assessment, level of aspirations, sense formation, self-regulation, self-organization of lifetime.

In addition to taking into account the totality of the characteristics of a person in which his maturity is expressed, the position of acmeology is important for the creation and implementation of in-house training, which analyzes maturity and “acme” more narrowly, meaning that a person masters the profession, attains the highest level of skill and professionalism (N V. Kuzmina). Comprehending the essence of professionalism, understanding the paths leading to it, has not only theoretical but also practical significance. The required professional competence is achieved due to the formed professional position. This position has an applied value on which the system of in-house training will be built. The key goal, formulated before any stage of training, is the formation of an active position of specialists and their professional competence. From this it is clear how topical the development by acmeology of a range of problems is: professionalism and its main characteristics; professionalism and human health; conditions and factors to achieve high professional competence; ways to prevent professional deformation.

In this case, the level of professionalism is a common factor uniting the concepts of personal development in professional activities (V. A. Klimov, A. K. Markova, K. K. Platonov, V. D. Shadrikov, and others). It is proportional to the ability of the individual to adopt new forms, means, methods, and professional knowledge. In the process of formation of professionalism, personality develops. In this case, we can talk about four directions of development - personal-professional, professional-qualifying, professional-official and moral.

Common acmeological factors contributing to the development of professional skills and personality of a specialist are a high level of motivation, the need for achievements, high personal and professional standards, the desire for self-realization. They also include high levels of professional perception, thinking and anticipation, as well as the prestige of professional skill. Among special acmeological factors, stress resistance developed by a psychomotor, a high level of attention, etc., i.e. what are called professionally important psychological qualities. For the construction of educational programs within the organization, it is necessary to diagnose and take into account selected factors.

Personnel training within the organization should use the achievements of andragogy as a field of scientific and pedagogical knowledge and social practice aimed at adult education.

On the basis of age peculiarities, the basic andragogical principles of education are formulated, which constitute the foundation of the theory of adult education.

1. The priority of independent learning. Self-activity is the basis of adult learning.

2. The principle of cooperative activity, involving the joint activity of the student with the student, as well as with his colleagues in planning, implementing, evaluating and correcting the learning process.

3. The principle of reliance on the life experience of the student, used as one of the sources of training.

4. Individualization of learning. In accordance with this principle, everyone creates his own training program, focused on specific educational needs and goals, taking into account his experience, level of training, psycho-physiological and cognitive features.

5. Systematic learning. This principle provides for compliance with the objectives, content, forms, methods, means of training and evaluation of learning outcomes.

6. Context of learning. In accordance with this principle, learning, on the one hand, pursues goals that are vital for the learner, and is oriented towards the fulfillment of social roles or personal development. On the other hand, the training is based on the professional, social, and household activities of the student and his spatial, temporal, professional, and household factors.

7. The principle of updating learning outcomes. This principle involves the application in practice of acquired knowledge, skills, abilities, qualities.

8. The principle of electivity of learning. It means giving the learner the freedom to choose the goals, content, forms and methods, sources, means, terms, time, place of training, assessment of learning outcomes.

9. The principle of development of educational needs. According to this principle, the evaluation of learning outcomes is carried out by identifying the real degree of development of educational materials and identifying those of them, without mastering which it is impossible to achieve the goal. In addition, the learning process is built in order to form students' new educational needs, which are specified when the specific learning goal is achieved.

10. The principle of reflexivity. It means understanding to students and teachers of all the parameters of the learning process and their actions in its organization.

The need to apply an innovative approach to creating in-house training is dictated by a high degree of uncertainty, variability of the business environment, the need to create new products, and introduce innovations into the organization.

A professional should possess a set of qualities determined by the profession, be able to make non-standard decisions and take responsibility for their implementation. It should be a sociable creative person who can think in market categories. Focusing on the future requires an increased sensitivity to new phenomena in life, in the activities of the organization, groups and individuals. An innovative approach to adult education is focused on the formation of these particular features of a professional, group and organization as a whole.

Innovative approach and concept of ontosynthesis

There is a difficulty in the practical implementation of innovation in business organizations. It is associated with a high degree of dependence on past experience, the spontaneity and situational nature of the actions of management and the organization as a whole. Many of the problems arising in the new environment cannot be solved using traditional methods created for stable systems. V.S. Dudchenko has developed effective innovative methods and technologies: innovative search; social technology; innovative learning.

Innovative methodology used in corporate training is a tool for research and development of activity systems, social groups as carriers of this activity and personality through the organization of self-development experience in the course of creative problem solving. In other words, the essence of learning in the implementation of innovative methodology is as follows: exploring - we learn, learning - develop.

In the course of innovation training, the development of problem-solving technologies (the formation of effective thinking), the formation of socio-psychological competence (the development of skills and skills for effective communication) to solve problems arising in the construction of communications and the actualization of personal potential occur.

An innovative approach to learning in an organization is applicable when training leaders of organizations, managers of all levels, managers. In the real conditions of intra-company learning in an enterprise, there is a combination of research, staff training and the head of modern adequate forms of activity (at the levels of reflection, understanding of the situation, skills, knowledge, new behavior) and the real solution of production problems.

The beginning of the training is a diagnostic innovative seminar, at which the participants themselves (with the help of consultants) analyze the real and desired situation that they would like to see in their organization, learn to correctly formulate the problem, distinguish the causes and the reason for their occurrence. It is important that learning takes place in the conditions of group interaction, which allows "here and now" to master the techniques of building effective relationships.

The result of an innovative seminar is the actualization of the need for training and self-development, it can arise from the problems that lie in the organization.

The essence of the innovative method is that it combines the study of difficulties and problems, the teaching of new means and methods of studying and solving difficulties, as well as practical action aimed at removing difficulties. In such training, knowledge is not brought in from the outside, but is cultivated in the mind of a person, and the process of development of the group contributes to the training and development of its participants. In innovative training, the reserve capabilities of human consciousness, psyche and thinking are activated.

The basic ideas of innovative education consist in the understanding that learning is always the development of a person and a group, and the main form of innovative learning is intensive immersion, not just long-term learning, but intensive work for several days, suggesting a high level of intellectual and emotional stress. The organization of group problem solving entails mutual learning by sharing experiences, changing attitudes, group norms, value structures, and increasing group and individual energy. Achieving the development objectives of the organization through personnel development is achieved through the passage of grouping procedures, organization of group dynamics and cooperation, the use of positive rivalry mechanisms, the use of conflict for constructive purposes.

Life is constantly changing, and the views, cultural patterns and programs are formed by the old world and are not suitable for solving actual problems. Understanding this leads to the need to teach actual ontosynthesis (ontological synthesis - synthesis of reality from the material of a continuously changing world with the help of cultural patterns and programs) of effective actions and productive life. Based on the methodology of onto-synthesis, based on the understanding that the real behavior of a person and his attitude to the world is a projection of the image of reality created in consciousness, the content and methods of teaching are of paramount importance. The reality created in various forms of in-house training is translated into practice. The culture created in the training is transmitted to the culture of real reality. Understanding the nature of the construction of ontosynthesis allows you to consciously use it as a tool for generating effective behavior in actual reality. A pre-set educational goal embedded in an educational program is capable of creating an image that will be projected by a person in actual professional and personal activity.

Innovative technologies used in in-house training have a hard to measure result. At all levels of education (personality, group, organization) changes occur from the category of general development. At the level of "personality" - the formation of reflexivity, focus on the awareness of their own professional and personal behavior, a more responsible attitude towards relationships at different levels, as well as the formulation of new tasks, which are often not relevant. At the level of "group" - group cohesion and the emergence of group norms and values, formed in the joint educational practice, the convergence of goals and attitudes. At the level of "organization" - the innovative nature of the company, willingness to change, a higher level of adaptability to the conditions of the competitive environment.

The application of the consulting approach to in-house training is described in Ch. 9.

One of the promising approaches to organizing training in an organization is a project approach , the essence of which is to train staff directly at the workplace through involvement in the development and implementation of a project that is meaningful for an organization. This type of training involves setting the goals and objectives of the project, identifying competencies and motivation of personnel associated with the project, as well as defining the organizational forms that ensure the development and implementation of the project (number, topics, participants of seminars, training courses, round tables, etc. ). Many modern business organizations create and develop project management systems (EMS), focusing on their four main components: staff; methodology; organizational structure; technology.

A project created within an enterprise implies information, special training for project developers. Thus, developing a new management structure, the customer assumes informing his employees about modern approaches to management, and the introduction of a cost management system involves training those people who will participate in the development and construction of this system in the enterprise. The consultant, carrying out project support, is responsible for solving such tasks as motivating staff to be included in project work; creation of conditions for the negotiation process and distribution of responsibility; analysis of the nature of resistances and the development of technologies for their removal. In other words, in order for the project to be developed and implemented, it is necessary to properly “pack” it, fill it with personally meaningful meanings for the staff, increase its attractiveness. For example, the development and implementation of ISO systems in many enterprises in the early stages causes resistance, and sometimes active opposition. Поэтому уже на этапе постановки стратегической задачи "Внедрение системы менеджмента качества в организации X" необходима диагностика ситуации в организации, оценка степени мотивированности высшего руководства и персонала, анализ организационной культуры, выявление глубинных причин сопротивления. Аналогичная работа ведется при реформировании предприятий, внедрении систем менеджмента качества и окружающей среды, разработке стратегий развития, формировании корпоративной культуры, организации внутрифирменного обучения.

Модель консультационно-образовательного проекта по развертыванию в организации нового стратегического направления включает в себя:

– диагностику ключевых проблем организации и соотнесение программ обучения со стратегическими направлениями его развития на уровне тактики;

– отработку методологии проектного подхода к обучению;

– организацию постоянного обмена опытом между представителями сферы образования, науки и производства;

– формирование системы оценки удовлетворенности потребителей консультационно-образовательных услуг.

Психологические особенности взрослого как субъекта обучения.

Взрослый человек – это лицо, обладающее физиологической, психологической, социальной, нравственной зрелостью, экономической независимостью, жизненным опытом и уровнем самосознания, достаточными для ответственного самоуправляемого поведения.

Существуют возрастные рамки взрослого периода жизни человека, определяемые учеными по-разному. Е. И. Степанова взрослость относит к 18–40 годам, Ю. Н. Кулюткин – к 16–70 годам, английский ученый Д. Бромлей, с которым соглашается Б. Г. Ананьев, – к 21 –65 годам.

Организуя обучение взрослых людей, необходимо знать об определенных трудностях, с которыми взрослый сталкивается в образовательной ситуации.

Выделяют следующие психологические барьеры, с которыми взрослые сталкиваются в ситуации обучения:

– неготовность осознавать факт своей некомпетентности;

– несформированность навыков обучения и самообразования, новой стратегии работы с информацией в сегодняшней ситуации;

– страх перед взятой на себя ответственностью за учебу; привычка к стабильному, устоявшемуся положению вещей вступает в противоречие с неизбежными изменениями, сомнения в своих способностях к обучению;

– нежелание оказаться в позиции ученика, особенно у взрослых, занимающихся управленческой деятельностью;

– противоречие новых знаний и уже имеющихся знаний в опыте взрослого человека. Новые знания и умения, которые осваивает взрослый человек, автоматически не замещают старые и входят с ними в сложные отношения. Во многих случаях новое сначала не принимается взрослым человеком, проявляется "психологическая защита" ("не нужно", "не так", "трудно" и т.п.);

– нежелание изменять собственные социальные установки, позиции;

– отсутствие востребованности нового уровня образованности со стороны общества, профессионального окружения или его избыточность для профессионального статуса;

– несформированность установки на необходимость для современного человека образования через всю жизнь.

Рассмотрим внутренние ресурсы, которые имеются у взрослого человека для осуществления образовательной деятельности.

Researchers characterize the intellectual resources of an adult as follows. According to L. I. Antsyferova, qualitative transformations of the structure of the adult human intellect are taking place. In the structure of thinking, the dominant place begins to occupy a generalization on the verbal material. The central characteristic is the volume of verbal imprinting of long-term memory.

Studies have found that in a mature personality a transition of the intellect to a new stage of development occurs, which is characterized by:

- the ability to not only solve the tasks set by the person from outside, but also to set problems himself;

- there is an ability to solve in a new way old problems - by including them in a wider scientific, interdisciplinary, social context;

– появляется умение подходить нестандартно к существующим правилам, нормам и преобразовывать их.

Важную роль в образовательной деятельности взрослого человека играют такие психологические факторы как установки, интересы, мотивы (долга, достижения успеха и др.), потребность в общении, а также способность к организации и регуляции своей образовательной деятельности и рефлексивные способности.

По мнению зарубежных и отечественных исследователей потребностно-мотивационный ресурс взрослых в ситуации образования заключается в том, что потребность в обновлении информации, познании и открытии нового является базовой человеческой потребностью и во многом определяет поведение человека.

Необходимость постоянного обновления знаний, умений, навыков, приобретения дополнительного образовательного опыта обусловлена:

– постоянным появлением в жизни взрослого человека проблем, решение которых требует от него дополнительного приобретения знаний, умений, навыков, опыта деятельности, смены установок, объективно становящихся источником мотивации к обучению;

– наличием у людей любого возраста своих информационных запросов;

– способностью человека к обучению независимо от его возраста, в силу природной динамики структур, отвечающих в организме за процессы обновления информации и позволяющих компенсировать последствия возрастного ослабевания, затухания ряда познавательных функций;

– накоплением в ходе жизнедеятельности опыта, способного становиться содержательной основой образования для других и для себя (при условии его осмысления).

Мотивация образования взрослых

One of the most important factors in organizing a corporate training system is the formation, maintenance and preservation of the educational motivation of adult learners. As practice of work shows, the presence of formed stable and conscious motivation is the most important condition for the effectiveness of training. At the same time, the most significant shift in the development of educational motivation occurs in the decision-making process about the need for training. It is at this stage that the motivational orientation is determined, which influences the whole further process of choosing the content and form of education. Actually learning activities to a lesser extent affect the enrichment and development of motivation. In this regard, it is necessary to dwell in greater detail on the analysis of the educational needs and motives of adult students, on the definition ofwhat motivates the professional in the decision-making process about the need for additional training.

Under educational needs в контексте организации системы корпоративного обучения понимается та субъективная необходимость, которая может быть удовлетворена посредством дополнительного профессионального образования, повышения квалификации и т.п., т.е. тех видов обучения, которые могут входить в систему корпоративного образования. Их специфика состоит в том, что источник их формирования может быть двоичным. Образовательные потребности могут исходить как от самого субъекта труда (непосредственно профессионала), ощущающего недостаток собственной компетенции в чем-либо, так и от организации, в которой он работает. Обобщая результаты проведенных нами, а также представленных в литературе исследований, можно определить следующий перечень образовательных потребностей, которые наиболее часто встречаются в процессе реализации проектов внутрифирменного обучения на современных предприятиях и в организациях:

1) increase their own professional competence as a leader, organizer, specialist, etc .;

2) the acquisition of theoretical and practical knowledge, the deepening of knowledge in the specialty;

3) the acquisition of new, potentially applicable in practice knowledge;

4) application of acquired knowledge in practice;

5) a qualitative change in the content of the work in the direction of strengthening the organizational and managerial components;

6) increase as a result of the training of their professional reputation and prestige among colleagues;

7) establishing new business contacts;

8) deepening of professional specialization;

9) the preservation and improvement of material well-being;

10) the desire to change the scope of work, place of work, the search for a new more interesting, well-paid work;

11) personal growth, the possibility of introspection.

В данном перечне можно выделить четыре группы образовательных потребностей: приобретение различных видов компетенции, получение специальных знаний, изменение профессионального статуса, сохранение и развитие материально-бытовых факторов.

Помимо общего содержания образовательных потребностей немаловажной является необходимость их конкретизации, в процессе которой проводится детализация содержания необходимых субъекту знаний, умений, навыков, компетенций. По результатам этой работы определяется непосредственная программа обучения (перечень изучаемых дисциплин, проходимых семинаров и тренингов, а также их непосредственное содержание). Таким образом, при организации системы корпоративного обучения крайне важным является вопрос выявления образовательных потребностей организации (или ее подразделений) в целом, а также конкретных сотрудников.

Важнейшим вопросом выявления образовательных потребностей работников организации является определение методов их диагностики. В качестве таких методов мы предлагаем использовать анкетирование и интервью. Последнее предпочтительнее применять в тех случаях, когда речь идет об обучении отдельных специалистов или руководителей организации. В случае общей переподготовки сотрудников организации или ее подразделения более экономичным и информативным методом является анкетирование персонала.

В результате исследований был составлен перечень образовательных мотивов, наиболее часто встречающихся в практике организации корпоративного обучения руководящих работников и специалистов.

Мотив получения одобрения и стремление к принятию. Данный мотив имеет выраженный внешний характер. Он свойственен людям, предпочитающим в своей профессиональной деятельности, принятии решений и оценке результатов работы ориентироваться на мнение других людей – руководства, коллег и т.п. (внешний тип референции). Носители этого мотива инициируют обучение, чтобы получить признание и одобрение (прежде всего, со стороны значимых других), и, как следствие, иметь возможность карьерного роста и повышения своего материального благополучия.

Страх отвержения. Развитие этого мотива связано с опасением потерять стабильное положение в организации. В данном случае, обучение рассматривается человеком не как возможность саморазвития, а как способ сохранения имеющихся достижений. Часто такой мотив характерен для обучающихся с доминирующим нисходящим вектором карьерного развития.

Мотив власти. Люди, имеющие высокую степень выраженности этого мотива, стремятся к власти, и в качестве одного из средств ее достижения рассматривают обучение. С точки зрения личностных качеств они характеризуются энергичностью, откровенностью в выражении мыслей и чувств, не боятся конфронтации и уверенно отстаивают свои позиции. Они требуют к себе внимания окружающих и стремятся к лидерству.

Познавательный мотив. Познавательный мотив базируется на общей познавательной потребности человека, которая активно развивается уже в детском возрасте и определяет стремление человека к познанию нового, неизвестного в данном случае в профессиональной сфере.

Состязательный мотив. Этот мотив определяет стремление человека быть лучше других. При этом речь не обязательно может идти о наличии реального соревнования. Человеку с выраженным состязательным мотивом важно получение подтверждения собственного рейтинга и профессиональной позиции не только со стороны окружающих, но и в собственных глазах.

Мотив достижения успеха. Мотив достижения успеха в данном случае в большей степени связан не с провозглашением стремления к успеху, а с реальным доведением работы до успешного завершения, определенного окончания. В построении своей карьеры люди, ориентированные на успех, имеют умеренное стремление к риску, поэтапно идут к намеченной цели, добиваясь видимых результатов. Обучение рассматривается ими, как одно из средств достижения успеха.

Мотив значимости результатов. Люди, имеющие выраженный мотив значимости результата, ориентированы не столько на процесс, сколько на окончательный результат работы. Они могут многого добиться, но при этом не склонны соблюдать правила и стандарты, регламентирующие выполнение работы. В обучении для них также более значим полученный результат, который, при этом, может быть как внутренним (полученные в ходе обучения знания, умения и навыки), так и внешним (диплом, сертификат).

Мотив повышения сложности заданий, ориентация на процесс. В некоторой степени этот мотив противоположен предыдущему. Для его носителей более важен процесс выполнения работы, нежели достигнутый результат. Они получают удовольствие от самой работы, даже если она не имеет возможности реального измерения достижений. При этом работники, ориентированные на процесс, склонны с высокой степенью точности соблюдать все предписания относительно хода выполнения работы. В ходе обучения они тщательно подходят к выполнению всех необходимых заданий, но, если эти задания перестают быть интересными и значимыми в личностном и профессиональном плане, могут прервать обучение до его окончания.

Мотив причастности. Этот мотив формируется под влиянием желания быть включенным в определенное социальное и профессиональное окружение, высокой потребности в общении. Для человека, имеющего высокую степень выраженности мотива причастности, важна принадлежность к данной организации, он стремится участвовать во всех ее делах, характеризуется высокой степенью лояльности.

Самооценка и развитие личностного потенциала, мотив личностного осмысления работы. Развитие данного мотива связано с наличием высокого стремления к самосовершенствованию и личностному развитию, в том числе в профессиональной сфере. Для таких работников важна личностная значимость работы, они стремятся к выполнению сложных, интересных, "бросающих вызов" профессиональных заданий. Обучение рассматривается ими как возможность реализовать себя, достичь большего в своей области и в своей организации.

Следует отметить, что вне зависимости от степени ориентированности работника на получение образования, образовательная мотивация сотрудников требует специальных поддерживающих мер на уровне организации. Для создания и поддержания оптимального уровня образовательной мотивации необходимо последовательно осуществлять два шага.

1. Выяснить уровень и содержательные характеристики мотивации к учебной деятельности работников организации, т.е. что является причиной, побуждающей к обучению у каждого конкретного человека. Это можно сделать посредством интервью, анкетирования или с использованием специальных тестов. С учетом выявленных мотивационных особенностей в последующем строится программа обучения, если же мотивация на обучение неудовлетворительна, необходим переход к следующему шагу.

2. Создание адекватной мотивации на процесс обучения. При этом на первом этапе ее формирования задается внешняя положительная мотивация (мотивация, имеющая внешний по отношению к деятельности характер), которая в процессе обучения переводится (при помощи педагога) во внутренние формы.

Образовательная мотивация может формироваться и непосредственно в процессе обучения. Даже если человек вне своего желания вовлечен в процесс обучения, учебная деятельность при адекватной ее организации и наличии соответствия с профессиональными и личностными потребностями работника может вызвать у учащегося интерес и, соответственно, мотивацию на ее реализацию. Тем не менее, для формирования адекватной образовательной мотивации у сотрудников необходимо обеспечение ряда организационных условий. К ним относятся следующие.

1. Формирование соответствующего типа организационной культуры, поддерживающей стремление работника к обучению, поддержанию и повышению собственной профессиональной компетенции.

2. Необходимо, чтобы сам руководитель являлся образцом человека, постоянно стремящегося к самосовершенствованию и профессиональному развитию. Механизм действия данного условия базируется на одном из основных психологических законов – законе социального научения. Его принцип состоит в том, что человек усваивает различные формы социального поведения через наблюдение и усвоение эталонов поведения тех людей, которые являются для него наиболее значимыми. Идентифицируясь со значимым другим, субъект копирует различные образцы его поведения. Подразумевается, что в организации таким значимым другим является ее руководитель. Являясь, по возможности, образцом для своих подчиненных, он, таким образом, осуществляет решение задач по формированию образовательной мотивации у сотрудников организации.

3. Прошедший обучение сотрудник, должен осязаемо почувствовать его результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане должностного роста и содержания выполняемых профессиональных заданий). Также важно, чтобы эти результаты были видны и со стороны. Современная тенденция развития организаций малого бизнеса состоит в том, что доукомплектование штата в процессе развития организации выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутренних резервов организации ("внутриорганизационный найм"), В связи с этим реализация профессионального продвижения сотрудников по результатам обучения является приоритетной задачей развития организации.

4. Информирование сотрудников о перспективах развития организации. Привлечение работников к постановке целей деятельности структурных подразделений и организации в целом. Использование целевых и партисипативных методов при построении системы мотивации в организации.

5. Развитие инновационной деятельности. Привлечение работников к реализации инновационных проектов, побуж

дающих человека к личностному и профессиональному развитию, способом достижения которых является корпоративное обучение.

6. При определении плана и видов выполняемых работ необходимо учитывать индивидуальные особенности работника: уровень его способностей и профессиональной компетенции, индивидуальные стандарты достижений и т.п. При распределении работ поручать сотруднику задания, которые находятся на грани его профессиональных возможностей или чуть превышают их. Использование данного метода позволяет спровоцировать формирование потребности в обучении и повышении профессиональной компетенции.

7. Расширение спектра видов и форм нематериального поощрения сотрудников. Определение обучения как одного из видов нематериального поощрения.

8. Расширение круга профессиональных связей и контактов сотрудников. Создание возможностей для обмена опытом и ознакомлением с работой аналогичных организаций. Выделение в их деятельности новых, перспективных идей и тенденций развития, стимулирование сотрудников к их внедрению в практику работы своей организации.

Важно отмстить, что образовательная мотивация взрослого человека не является стабильным, раз и навсегда сформировавшимся образованием. При наличии адекватной организационной среды она может развиваться, обеспечивая высокий уровень образовательной активности субъекта профессиональной деятельности в процессе обучения.

Менеджер и преподаватель в системе внутрифирменного обучения

Центральной проблемой организации системы обучения является нехватка специалистов, не только владеющих современными образовательными технологиями, по и имеющих практический опыт в соответствующих областях деятельности, способных работать в качестве консультантов. Приоритетной задачей для системы образования становится подготовка квалифицированных преподавателей и менеджеров внутрифирменного обучения, владеющих современными эффективными методиками.

В настоящий момент изменяются роли и функции руководителей и сотрудников кадровых служб, служб управления персоналом и центров обучения. Их функции трансформируются из чисто административных (сбор и обработка данных) в управленческие, которые включают лидерство, мотивацию и вовлечение персонала в стратегически важные проекты, ответственность за развитие кадрового ресурса предприятия, оценку и анализ удовлетворенности работников. В организациях появляются кадровые работники, которые владеют современными технологиями профессионального обучения взрослых, – менеджеры по обучению персонала. В российских компаниях могут быть выделены следующие позиции по отношению к обучению: директор или менеджер по персоналу, работающий в штате компании и занимающий управленческую должность директора службы по управлению персоналом или исполнительскую должность менеджера по персоналу. Обучение как часть системы управления персоналом может обеспечивать независимый тренер или внешний консультант, имеющий свою частную практику. Для обучения может быть также приглашена консалтинговая или тренинговая компания.

Среди наиболее важных профессиональных требований к менеджеру по обучению персонала выделяются:

– знание бизнеса (выпускаемой продукции, технологий, организационной структуры, рынков сбыта, конкурентов и т.д.);

– способность, наряду с традиционными, применять новейшие методы и инструменты управления человеческими ресурсами, а также умение проектировать и организовывать работы, поддерживать эффективное взаимодействие;

– способность к управлению изменениями на предприятии посредством воздействия на работников, внедрения инноваций, распространения передового опыта организационного развития.

Все это требует целенаправленного формирования компетентности менеджеров по обучению персонала, обладающих специальными знаниями и умениями в области осуществления проектов по внутрифирменному обучению персонала, высоким профессионализмом и этикой в управлении человеческими ресурсами.

Исходя из основных видов деятельности менеджера и принципов качественного управления, для всех квалификационных уровней профессии "Менеджер внутрипроизводственного обучения персонала" сформирован перечень должностных обязанностей как минимально необходимый набор инструментов для решения на данном уровне следующих задач.

1. Постановка целей деятельности.

2. Планирование.

3. Организация.

4. Руководство.

5. Мотивация.

6. Контроль и анализ.

7. Организация внешних и внутренних коммуникаций.

8. Постоянное улучшение деятельности и саморазвитие.

Набор требуемых компетенций на каждом квалификационном уровне дополняется специальными функциями, которые определяются отраслевыми и внутрифирменными особенностями (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Составляющие компетентности пренодавателя-консультанта системы корпоративного обучения


Умения и навыки

Личностные особенности

– философия, социология и психология образования взрослых;

– основы андрагогики и акмеологии;

– возрастные, психофизиологические, социальнопсихологические и психологические особенности взрослых как субъектов обучения;

– психология обучения,

– социальная психология, психология мотивации;

– определение образовательных потребностей обучающихся и уровня подготовки обучающихся;

– выявление объема

и характера жизненного и профессионального опыта обучающихся и возможности их использования в процессе обучения;

– выявление стиля познавательной деятельности обучающегося;

– выявление психофизиологических особенностей обучающихся;

– использование различных методик и средств психолого-андрагогической диагностики;

– определение целей обучения конкретных обучающихся;

– доброжелательность;

– эмпатия;

– отзывчивость;

– тактичность;

– организаторские способности;

– стремление к постоянному совершенствованию;

– корректность;

– коммуникабельность;

– речевые способности

– основы организации системы внутрифирменного обучения;

– технологии обучения взрослых (методики психолого-педагогической диагностики, формы планирования и реализации учебного процесса, формы и методы оценивания процесса обучения, методы активного обучения, методы организации самостоятельного обучения);

- innovative methods, project training, process consulting, coaching;

- informational and remote methods of adult education;

- The organizational basis of adult education;

- economic and legal aspects of the organization of adult education

- definition of a learning strategy;

- selection and structuring of training content;

- selection of sources, means, forms and methods of training;

- development of curricula, programs;

- creation of comfortable physical and psychological conditions for learning;

- provision of educational process with necessary educational and methodical sources

and learning tools;

- conducting operational socio-psychological, functional and cognitive diagnostics of students;

- organization of joint activities of participants in the learning process;

- definition and use of various criteria, forms, means, procedures for assessing students' achievements and the entire learning process;

- development and determination of training prospects

In the organisation;

- work with scientific

and educational literature;

- computer work;

- correction of the learning process

Organizational training

Training (English training from train - train, educate) is an active learning method aimed at developing knowledge, skills, and social attitudes. Training is often used if it is important not only to transfer new information, but also to develop skills and practice new knowledge in practice.

It is believed that training is one of the effective teaching methods.

L. A. Petrovskaya defines three training goals: increasing the adequacy in analyzing oneself, the partner in communication, and the group situation in general. According to many authors, it is difficult to talk about the universal goals of the training. The formation of training objectives is influenced by:

1) the concept of man;

2) personal needs of trainees;

3) theoretical and methodical training tools;

4) the skill level of the coach. When conducting organizational training, it is important to take into account the tasks that the customer formulates.

The beginning of the training is associated with the name of the well-known social psychologist K. Levin, who in 1946 founded the first training groups (T-groups) aimed at increasing the competence in communication. The successful work of students K. Levin led to the establishment in the United States of the National Laboratory of training. It created a basic skills training group. In T-groups, effective interpersonal interaction, the ability to lead, resolve conflicts in organizations, strengthen group cohesion trained management personnel, managers, political leaders. In 1954, training groups appeared, focused on finding out the vital values ​​of a person, strengthening the sense of his self-identity, they were called groups of sensitivity.

In the 1960s there is a movement of training social and life skills, which was used for the training of teachers, consultants, managers in order to psychological support and development. This movement was based on the traditions of K. Rogers' humanistic psychology. Among the life skills, the following were distinguished: problem-solving skills, communication, perseverance, self-confidence, critical thinking, self-management skills and self-concept development; interpersonal communication, maintaining health, developing identity, solving problems and making decisions; emotional self-control, interpersonal relationships, self-understanding, self-support and conceptualization of experience.

In the 1970s in the universities of Leipzig and Jena under the leadership of M. Vorverg, a method was developed, called socio-psychological training. The training tools were role-playing games with elements of dramatization, creating the conditions for the formation of effective communication skills. The practical field of application of the methods developed by M. Forverg was the socio-psychological training of industrial production managers.

In the 1980s the first training projects began to appear in Russia (Yu.N. Emelyanov, N.V. Klyueva, A.G. Kovalev, L.A. Petrovskaya, etc.).

Types of trainings

There is no unified and generally accepted classification of trainings, division can be carried out on various grounds, but it is possible to identify the main types of trainings on the criterion of impact and change direction - training aimed at developing skills (one of the types of this type of training is business training, organizational training), psychotherapeutic and socio-psychological.

Skill training is aimed at the formation and development of a specific skill (skills). Business training is aimed at developing staff skills to successfully accomplish business tasks, increase production efficiency, and managerial interactions.

Organizations most often contact trainers with requests for training on the following topics:

- management training (training "Effective Leader", "Business Communication", "Situational Leadership", "Business Planning", "Project Management", "Leadership Skills", etc.);

- team building trainings (training "Formation of a client-oriented team", "Team Management", etc.);

- sales training ("Effective sales techniques", "Telephone sales", "Successful presentation", "Work with objections", "Sales expert", "Direct sales", "Negotiations in sales", etc.);

- formation of effective behavioral skills (negotiation training, Time Management, Conflict Management, staff motivation management, Effective presentation, Public speaking skills, Technology for conducting a business meeting, etc.).

Psychotherapeutic training (more correct name - psychotherapeutic group) is aimed at changes in self-perception, the formation of positive relations with the social environment, the solution of personal problems. The conceptual basis of the groups are the modern directions of psychotherapy - existentially-oriented, psychodrama, gestalt groups, body-oriented therapy groups, etc.

Socio-psychological training (SPT) occupies an intermediate position, it is aimed at changes in the personality, and at the formation of behavioral skills. TSP can also contribute to changing social attitudes and the development of interpersonal skills and experience.

Organizational training contributes to the achievement of the following goals:

- formation of new knowledge and skills (first of all, professional);

- development of professional standards;

- staff adaptation;

- motivation and increase loyalty;

- assessment of the compatibility of employees and team building;

- ensuring the change of activity;

- exchange of experience;

- performance evaluation - feedback from employees regarding performance;

- identify and train leaders;

- optimization of personnel placement;

- overcoming the crisis stage in the development of the organization;

- unlocking the potential of employees;

- resolution of conflict situations;

- improve the psychological climate in the team;

- formation of personnel reserve.

In addition to the specific tasks listed, the training contributes to the solution of more general, such as organizational diagnostics (identifying available resources and constraints, both human and technical), organizational development, improving the efficiency of the organization’s activities and acquiring competitive advantages, developing corporate culture, improving the organization’s image etc.

Training can be developed and conducted by a corporate (internal) trainer, as well as by external specialists.

When organizing and conducting training, attention should be paid to the following positions: who is the task developer for the training (head of the organization, head of the unit in which the future participants of the training work)? What are the leading needs of the training participants? How to formulate the objectives of the training? Is it necessary to diagnose the performance of future participants before the training? What methods to use to assess the effectiveness of their activities? How to develop the content and structure of the training? What methods will be used in the training? What methodical material will participants receive? What conditions need to be created for the training? How will the results of the training be evaluated (by the participants themselves, the customer, the trainer)? Will the post-training accompaniment be used?

In order for the training to be successful, it is important to precisely define the objectives of the training. The goal is the expected result that the customer is focused on. It must be specific, achievable and measurable (by qualitative or quantitative indicators). It is advisable to get acquainted with the organization before the training, to observe the work of people who will become participants in the training. If necessary, you can use special procedures to assess the effectiveness of professional activities and communication of future participants. Among them: observation, interview, staff assessment, questioning, focus group or group discussion. There are special techniques. For example, when preparing sales training, it is recommended to carry out the “Secret Buyer” methodology, which allows, with the help of specially trained experts, to assess the quality of the work of sales specialists.

Principles of the training:

- the principle of activity involves not only the assimilation of knowledge and techniques, and the independent development of effective skills for professional communication;

- the principle of feedback, on which the acquisition of a new perceptual, emotional and cognitive experience is built;

- focus on updating the resources of the group members;

- the principle of "here and now" - in the training, the emphasis is on the relationship between group members, which are developed and analyzed in a situation that occurs directly in the classroom. At the same time, the coach finds the connection between the “here and now” situation and the professional experience of the participants;

- the principle of goodwill and reliance on the positive ensures the formation of an atmosphere of psychological security and acceptance, openness in communication between the participants;

- the principle of reliance on the individual and organizational experience of the participants.

Organizational conditions of the training:

- the presence of a permanent composition of the group (usually from 7 to 15 people), periodically gathering for training or working continuously for two to five days (marathon mode);

- a certain spatial organization (most often - work in a convenient isolated room, the participants most of the time sit in a circle);

- the use of active methods of group work;

- the provision of technical teaching aids (video and multimedia equipment) and teaching materials;

- number of hours - not less than 24.

Subject of work of the leader in the group. Each action of the trainer should be meaningful and related to the general context of his work. In this way, the presenter differs from the member of the group, that at any moment he realizes what, how and why he does it. We describe two main areas of activity of a coach in a group: work with a person and work with a group.

A. Work with the person.

Work with the “I” (as a set of ideas of a person about himself) of the participant begins with the first meeting of the group. Increasingly deeper self-awareness, comprehension of its features, manifested in communication, is both the essence and effect of training. Understanding your "I" can occur on several levels:

- awareness by the participant of how he is perceived by others, how he is presented in interpersonal situations (how do others see me?);

- awareness of my own strategies and tactics used in communication for a long time (how do I perceive myself?);

- awareness of the motives underlying this or that style of behavior (why do I communicate like this?);

- man’s understanding of how his behavioral patterns were shaped throughout his life (what are the underlying causes underlying my behavior?).

This phasing in the understanding of the "I" lies at the basis of the construction of the training program.

Work with the participants' I's is conducted throughout the entire training. Almost all the procedures in one way or another are aimed at understanding their features. First, participants are given the opportunity to present factual information about themselves, their strengths and weaknesses. Further, participants may address topics such as professional positions, attitudes, opportunities and limitations in professional communication. Speaking out loud these inner contents, the participant looks at them as if through the eyes of others, receives feedback. Self-knowledge is closely related to the process of self-disclosure. S. Jurard emphasized that “revealing one’s“ I ”to another person is a sign of a strong and healthy personality. In another case, the person spends energy to build a false, external "I". Self-disclosure is possible only if it is a function of the existing relationship: when relationships between people are built on the basis of mutual acceptance, when it occurs gradually, and a person is able to feel the impact of self-disclosure on others. Two authors, Daft Joseph and Harry Ingram, created a scheme known in literature under the name "Yogari Window" (Table 10.3).

Table 10.3

"Window Yogari"



know about myself

I do not know about myself

Know about me

Open area

Blind area

Don't know about me

Hidden area

Unknown area

The open area contains behavior, feelings and motives that are known to both the person himself and those around him. It is important that in the group the participant receives feedback from others regarding the effectiveness of their behavior and its adequacy to professional goals. The blind area consists of the fact that a person sees features that they themselves do not notice, and surrounding colleagues find it inappropriate to talk about them. The repulsive manner of communication, increased aggressiveness, obsession and other behavioral characteristics become the subject of discussion in the training and are adjusted.

The hidden area contains what the subject is aware of, but the others are not aware of it. This may be a sphere of unresolved problems, hidden motivations. There is something that a person would like to share with others, about which he would like to hear their opinions. In the group such participants are participants of the training. As a rule, in training this area is not the subject of analysis. It is rather the prerogative of psychotherapeutic groups.

The unknown region is that which is beyond the consciousness of the individual and those around him. In the training, all meaningful work is aimed at expanding the open area by reducing other areas. Expressing personally meaningful thoughts and feelings, receiving feedback, group members have the opportunity to explore themselves as if from the outside. Among the ways in which the group and the leader encourage the growth of self-awareness among the participants are: learning reflexion, understanding, empathy, etc. But in order for the group members to begin to deeply analyze themselves, they must be sure that accepts them, understands and will support. Therefore, the coach consciously builds his work on the development of the group.

B. Working with a group.

Constructive work on the participants of the training can be carried out in a cohesive, psychologically developed group. The cohesion of the group is influenced by joint activities in solving problems that are personally important for the participants. Work on improving their methods of communication, on improving self-perception, practicing professionally important skills unites participants. Cohesion can also be influenced by the prestige of the group and its leader, rivalry with other groups, the presence of a deviant in a group whose behavior differs significantly from the behavior of others. In a cohesive group, participants openly deal with conflicts. The group also needs confrontation, mutual criticism, which leads to changes in the behavior and attitudes of the group members. When confrontational, the actions of one person or group are aimed at making the other person realize, analyze or change their interpersonal behavior. The confrontation will give results if the atmosphere in the group is confidential and the participants are open to feedback.

There are at least three phases in the development of the group.

1. Phase orientation and dependence. Participants are guided in the situation. The mood at the first classes of the majority of participants is interested, at some skeptical. At this phase, the group is heavily dependent on the lead. They are waiting for advice, instructions. Possible manifestation of resistance to participation in the group. The feeling of dependence is less pronounced in structured groups, as the leader seeks to remove them with the help of established rules and joint definition of work objectives.

At the same time, this is the phase of orientation of the participants in the group: who is close with whom in terms of communication difficulties, who responds to whom. На этой фазе группа обсуждает зачастую несущественные вопросы, участники дают друг другу советы, которые уже много раз давались "за кругом" и не помогали.

2. Фаза конфликта. Проявляется тенденция к соперничеству, идет кристаллизация ролей. Преобладающие эмоции – напряженность, неконструктивность в поведении. Часто встречается открытая конфронтация с тренером. Иногда группа выбирает себе в качестве объекта агрессии одного из участников и вымещает на нем напряжение, обвиняет, осуждает за поведение, отклоняющееся от нормы, общепринятой в группе. Здесь еще нет конструктивной помощи, преобладают оценки, советы друг другу.

3. Фаза сотрудничества и целенаправленной деятельности. Формируется чувство принадлежности к группе, осознание всеобщего "мы". Появляется искренность в высказывании своих мыслей. Участники открыто рассказывают о себе и своей работе, своих достижениях и ограничениях. Развитая группа способна обеспечить развитие личности. Среди механизмов, лежащих в основе этого процесса авторы выделяют:

1) членство в группе;

2) эмоциональную поддержку;

3) помощь другим;

4) самоизучение и самопроявление;

5) осмысление;

6) отреагирование;

7) обратную связь и конфронтацию;

8) корректировочный эмоциональный опыт;

9) опробование и освоение нового опыта поведения;

10) получение новой информации о приобретение навыков общения.

Предлагаем краткое описание этих механизмов.

Один из них – просто принадлежность к группе. Уже сама позиция участника может эффективно воздействовать и вызывать требуемые изменения. Прием в группу, общение в ней заставляют человека почувствовать, что он не один со своими трудностями, что его трудности не уникальны. Это снимает напряжение и способствует преодолению многих трудностей.

Другой действенный механизм групповой работы – эмоциональная поддержка. Благодаря нему, возникающая атмосфера взаимной заинтересованности, доверия и понимания, создает необходимые предпосылки для ослабления защитных механизмов. Эмоциональная поддержка оказывает стабилизирующее положительное воздействие на самооценку, повышает степень самоуважения и таким образом оказывает корректирующее эмоциональное воздействие на такой важный элемент системы отношений, каким является отношение к себе.

Помощь остальным участникам повышает ощущение своей необходимости, полезности. Этот фактор помогает преодолеть сосредоточенность на своих трудностях, повышает чувство принадлежности к организации, уверенности.

Расширение сферы осознания состоит из осознания мотивов своего поведения, своей роли в происхождении различных конфликтных ситуаций, более глубоких причин возникновения тех или иных отношений, способов поведения и эмоционального реагирования.

Эмоциональное реагирование включает свободное выражение собственных эмоций: понимание и раскрытие себя с соответствующими им переживаниями, получение эмоциональной поддержки, эмоциональную коррекцию своих отношений, модификацию способа переживаний и эмоционального реагирования.

Обратная связь выступает важнейшей образующей собственного "Я", является важным звеном в познании других людей, окружающего мира. Она может быть вербальной или невербальной, т.е. выражаться в слове или жесте, взгляде, мимике; оценочной и не содержащей оценки; соотносящейся с конкретным источником и не определяющей источник вовсе; общей или специфической применительно к поведению человека; эмоционально окрашенной и не несущей этой окраски со стороны коммуникатора и т.д. Важным условием продуктивности обратной связи, выполняемой в случае тренинга, является ее своевременность. Обратная связь "по горячему следу" наиболее полезна.

Адекватное и эмоционально благоприятное отношение к себе обеспечивает также адекватное, без искажений реальности, восприятие окружающего, способствует формированию динамичных отношений к окружающему миру, к другим людям, к сферам своей деятельности, корригирует уровень притязаний и формирует достаточно высокий уровень ожиданий, активизирующий деятельность человека в самых различных сферах, способствует развитию и совершенствованию профессионального общения. Следовательно, ведущим внутриличностным механизмом является определенная динамика отношения к себе и самооценка.

К механизмам направленного психологического воздействия относится и отработка новых приемов и способов поведения. Это преодоление неадекватных форм поведения, проявляющихся в группе, закрепление новых форм поведения, в частности тех, которые будут способствовать адекватному функционированию в профессии, коррекция своих неадекватных реакций и форм поведения на основе изменений в познавательной сфере.

Новая информация в тренинге поступает участнику от членов группы, от тренера в форме разъяснения и анализа происходящего в группе. В некоторых случаях – из предложенной ведущим литературы.

Групповой процесс суммируется из действий ведущего и участников тренинга. Тем не менее, профессиональная обязанность ведущего – нести ответственность за успех тренинга и позитивный настрой участников.

Функции тренера. Ведущий тренинга, его личностные особенности, знания, умения являются, в определенном смысле, средством развития как отдельной личности участника, так и группы в целом. Позиция тренера, его стиль и методы работы с группой не могут быть в течение всего тренинга однообразными. Они зависят от потребностей участников, групповой ситуации, уровня развития группы.

Основные функции ведущего в тренинге.

1. Руководящая функция. В тренинге, который является достаточно структурированной моделью работы, ведущий задает программу обучения, правила, цели работы. Он также осуществляет методическое обеспечение занятий. Но недопустимо, чтобы эта руководящая позиция вела к снижению активности участников группы, перекладыванию всей ответственности за происходящее на консультанта.

2. Экспертная функция заключается в том, что ведущий помогает участникам объективно оценить свое поведение, наглядно увидеть, как оно действует на других. Экспертиза может осуществляться через предоставление информации по теме тренинга и через анализ происходящего.

3. Аналитическая функция заключается в том, что ведущий обобщает и комментирует происходящее в группе. Комментарии могут носить характер:

а) наблюдений, которые ведущий преподносит не от себя лично, а в виде описания деятельности группы без выражения собственных чувств и оценочных суждений;

б) перечисления и классификации происходящего в группе с использованием соответствующего понятийного аппарата;

в) гипотез, в которых как бы предполагается, что в группе может произойти и почему.

4. Посредническая функция заключается в организации групповых процессов. В тех случаях, когда группа испытывает затруднения в развитии, ведущий может вмешиваться, используя методы психологического воздействия. Ведущий также использует свое умение действовать в межличностном общении в доверительной манере, создавать в группе эффективные коммуникации, быстро реагировать на возникающие ситуации.

5. Ведущий как образец поведения для участников. Подражание ведущему, особенно на начальных этапах, неизбежно. Именно поэтому тренер должен предоставлять участникам такую возможность. Он активен, участвует в процедурах вместе с группой.

С нашей точки зрения, ведущему желательно иметь психологическое образование, самому пройти тренинг и постоянно участвовать в работе таких групп в качестве участника, так как высока вероятность профессиональной и личностной деформации в результате длительного общения с группами. Возраст ведущего – не менее 25 лет. Ведение организационного тренинга предполагает высокую степень информированности о специфике профессиональной деятельности участников.

На тренинге используются следующие методы:

– кейсы;

– игровые (деловые, ролевые игры);

– групповая дискуссия;

– мозговой штурм;

– видеоанализ;

– модерация и др.

Кейс – проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.

Деловая игра – имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.

Ролевая игра – это исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.

Игры-разминки – инструмент, используемый для управления групповой динамикой. Игры-разминки представляют собой расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.

Групповая дискуссия – совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (т.е. управляемой тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения).

Мозговой штурм – один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил – сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Then, from the total number of ideas expressed, the most successful ones are selected that can be used in practice.

Видеоанализ – инструмент, представляющий собой демонстрацию видеороликов с последующим анализом, подготовленных тренером, или видеозаписей, на которых участники тренинга демонстрируют разные типы поведения. Видеоанализ позволяет наглядно рассмотреть достоинства и недостатки разных типов поведения.

Посттренинговое сопровождение. Посттренинговое сопровождение – это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.

Посттренинг может проводиться в формате семинара, мастерской, повторения фрагментов тренинга, коучинга и наставничества, электронной переписки с тренером, внедрением дистанционного курса.


Order a test or course / diploma work

find out the cost and
I need to get work done
I am an expert in this field and
I want to earn

Without intermediaries, but with a guarantor option

Rating 9 of 10. count vote: 2
You vote:

Comments (0)

To leave a comment

To reply

Organizational psychology

Terms: Organizational psychology