9. PURPOSE, TASKS AND TECHNOLOGY OF ORGANIZATIONAL CONSULTING

Lecture

plan
The phenomenon of organizational counseling
Forms and stages of the consultation process
Stages of the consultative process
Principles and methods of consulting an organization
The working methods of the organizational consultant
Diagnostic interview
Case Study
Brainstorming (group method of generating ideas)
Innovative game
Heuristic methods
Synectic method
Projective methods
Coaching
Consultant qualification requirements

Comprehensive goal

Know :

• basic concepts of organizational consulting;

• stages and principles of the process of organizational consulting and coaching;

• methods of organizational counseling;

• competences and main areas of activity of the psychologist in the organization in the field of organizational consulting;

• requirements for the consultant psychologist working in the organization.

Be able to :

• use the system of categories and methods necessary for solving organizational and psychological tasks;

• diagnose and solve organizational problems and tasks determined by psychological factors;

• identify problems of a psychological nature when analyzing specific organizational situations, use methods of solving organizational problems that are relevant to the organizational culture and goals of the organization by using organizational consulting technologies.

Own :

• basics of organizational consulting;

• conceptual apparatus in the field of organizational consulting;

• technologies of organizational consulting in work with the organization, group and individual;

• interactive methods, psychological technologies, focused on personal growth of employees.

The phenomenon of organizational counseling

The term consulting has become quite familiar to professionals working in the market. Organizational counseling is a practical area of ​​psychology that studies the psychological problems of managing an organization and using psychological methods that facilitate decision-making, resolve conflicts, and increase the effectiveness of communication among members of an organization. It is customary to talk about consulting as the interaction of a client (organization or manager) and a consultant, ensuring the development of the organization, solving complex non-standard problems in various fields of activity.

Consultants are invited for the following purposes.

1. Obtain an objective (unbiased) assessment of the problems and / or challenges facing the management of the company. Since consultants are not affected by decisions made by company management, they are not related to events that took place in the past and have no personal attachments, they are able to conduct the most objective analysis of the current situation. This, in turn, contributes to the adoption of an optimal solution, minimizing the costs of its implementation and increasing the confidence in the company from shareholders and / or potential investors, as well as personnel working in the organization.

2. Use the knowledge and experience of consultants. Consultants have knowledge and experience in the field of their specialization, accumulated in the process of the company. Therefore, before reinventing the wheel, managers can turn to consultants for help in order to use this experience and prevent mistakes.

3. Attract additional resources to solve specific problems. An organization does not always have free and qualified personnel to solve all problems that may arise in the course of an activity. Companies that seek to reduce costs cannot afford to maintain a significant staff.

4. Obtain prompt and qualified assistance in critical and / or vital situations when it is necessary to rethink the development strategy, management philosophy, develop or change the corporate culture, and carry out the restructuring of the company.

A modern set of consulting services in the West was formed in the 1950–1960s, which are called the “golden age of consulting”. In Russia, consulting as a professional became active only in the early 1990s. Therefore, foreign consulting firms have been working in our market for a long time. These are representatives of the world's "dozens" of management consulting, they work in Russia with their international clients and only individually with large Russian enterprises. These are audit firms that offer primarily audit services, but these firms have management consulting departments. In addition, Western recruitment agencies advertise consulting in the field of advertising business organization, staff recruitment and management. In parallel with the process of reviving entrepreneurship, Russian consulting firms have emerged that provide legal, financial, tax, information, management and other services.

The source of the formation of organizational consulting in Russia went from the sociology of organizations. In 1976, under the Soviet Sociological Association, a section on the sociology of organizations was created, along with other similar sections. Also, the center of organizational counseling in the Soviet Union was Estonia. Estonians, who interacted well with their kindred Finland, largely borrowed from the Finns the experience of organizational counseling. The first people to call themselves management consultants were Estonians (Jaak Leimann, Madis Habakuk, Raul Uksvärav). The rest called themselves sociologists or specialists in the scientific organization of labor, or economists, or even, it was time, experts in administrative law. The first official voicing of this phrase "management consultant" was held on August 19, 1982 in the Pravda newspaper, where the most important, fundamental articles were published. In 1991, the section on the sociology of organizations separated from the Soviet Sociological Association into an independent Association of Management and Organizational Development Consultants (AKUOR). In 1992, the first school of management consultants appeared in the structure of the Academy of National Economy under the Government of the Russian Federation, which began, on a regular basis, twice a year to produce two or a dozen specialists with a state academy diploma. From all these sources, such a direction was gradually formed, which began to incorporate more and more new directions, for example, organizational consulting. Economists and lawyers began to enter this area. According to some estimates, there are now about 10,000 people in Russia who call themselves management consultants.

The pinnacle of consulting services is management and organizational consulting. Diagnostics of the state of the enterprise is the starting point in the consultation process. Its main goal is to develop a set of activities aimed at improving the quality of management and improving the efficiency of the enterprise as a whole and of each of its employees.

The need for marketing consulting in a competitive environment at the stage of the market economy is quite large. The main areas of consulting are a marketing audit, which includes marketing research on competitor and customer analysis, analysis of the efficiency of the distribution system, sales and efficiency of the company's market positioning, as well as general market analysis (size, growth rate); development of a marketing system in an enterprise and its implementation, which includes developing a marketing system concept, developing a strategy (setting goals), advancing tactical decisions within a specific task (audience modeling, choosing a market segment, product idea and positioning), operational activities and testing in preliminary stages, monitoring, feedback; elaboration of an advertising campaign, which includes checking the effectiveness of promotional events, developing an advertising budget, drawing up a mass media plan, etc.

The newest type of service in this area is optimization of the company's logistics, which allows reducing the costs of moving material flows (raw materials, semi-finished products, finished products, goods) both within the enterprise and to consumers.

Personnel consulting as a separate type of consulting began to develop due to the ever-growing need for highly qualified specialists. The main areas of personnel consulting are recruitment and assessment, personnel audit at the enterprise, development of procedures and human resource management systems, including staff development, career planning, staff training, personnel reserve formation, personnel assessment, development of personnel remuneration procedures and systems, corporate culture.

The listed types of consulting services can be referred to organizational consulting.

An organization can solve its own problems independently, if it has an internal consultant (innovation specialist, management consultancy or organizational development consultant, psychologist), i.e. a professional who knows how to solve problems, is socially adapted and knows how to create an atmosphere of development in an organization. In Soviet times, such specialists became employees of the service of the scientific organization of labor, sociological laboratories, and psychological services. At the moment, consulting work in organizations is conducted by professionals with experience in their own activities in organizations, sociologists, management specialists, economists, etc. Among them, psychologists specialize in problems of organizational development. For a psychologist who sets himself as a professional task - support of an organization, it is important to understand the fundamental differences between psychological counseling and organizational counseling.

In the process of organizational consulting, diagnostics are carried out in order to identify problems in the functioning of a company, determine the best ways, reserves and ways to solve them, as well as take a series of measures, as a result of which the state of the organization changes in the direction desired by the customer. The organization’s management and management are usually required to prepare, implement and / or evaluate organizational changes planned or carried out (change management), to improve the personnel management system, to develop and implement measures to improve various aspects of the organization’s activities, to improve the performance of personnel and organizations in general.

The procedure of organizational consulting is carried out in such a way that, during the consultation process, a management team is formed, personnel are oriented towards finding new development resources, and employees are involved in the change process. As a result, there is also an increase in the effectiveness of the organization as a whole.

Organizational counseling can be focused on achieving the following goals.

1. To promote the development of the organization by improving the quality of leadership and increasing the personal productivity of each employee of the organization.

2. To increase personal competence (managerial and socio-psychological) of managers.

3. Develop effective thinking skills that provide a systematic solution to the problems and tasks of the organization.

4. To create conditions for effective decision making in the field of organizational development.

5. To form communication skills (organization - person, manager - subordinates, employees - employees) necessary for effective interaction between employees.

6. To promote the development of corporate culture and increase the loyalty of the staff of the organization.

7. To promote the psychological well-being of managers and employees of the organization.

Forms and stages of the consultation process

From the point of view of methodology, expert, process and educational consulting is distinguished.

Expert advice. The task of the consultant is to carry out diagnostics and prepare a plan and program for the development of the organization, prepare a managerial or organizational decision based on the consultant’s knowledge. The consultant acts as a carrier of expert knowledge, which will be applied to the specific situation in the organization. The consultant works independently of the staff, being guided by the norms established in a particular professional activity. The essence of it is to collect the necessary information for issuing recommendations and informing the client about what and how to do about the problem entrusted to him.

Examples: development of a business plan for the customer; development of personnel motivation and incentives; development of personnel evaluation system; development of an in-house training system.

Process counseling. The task is to prepare an organization's development program, staff in particular, in the course of collaboration with the organization’s employees. Diagnostics and accounting of corporate culture, analysis of norms and requirements for personnel, traditions, values ​​of the organization are assumed. The project is created and implemented with the participation of the main professional groups and their representatives, the management staff of the organization.

Examples : developing an organization development strategy; formation of corporate culture; development of standards of organizational behavior.

3. Training counseling provides training for the solution of important tasks for the organization. Training can be specialized, aimed at the formation of competences in highly specialized areas (courses in acquiring accounting knowledge, mastering computer programs, training in logistics, etc.). Special training is most often conducted in the form of lectures, seminars, less often - in the form of trainings. Technological trainings provide a clear system of skills and abilities, without addressing the personal aspects of running a business. Business psychological training - great attention is paid to the specifics of communication, since business is always communication between people, regardless of whether it is a sale, presentation or negotiation.

Examples: the formation of socio-psychological competence of managers; client training or sales training, business negotiation training, leadership training and conflict management.

A consultant psychologist, working with organizations, may accompany a project. Such a model of the work of a psychologist in an organization can be called a “support model”. In this case, the psychologist is responsible for solving such problems as:

- motivation of staff for inclusion in project work;

- creation of conditions for the negotiation process (an important condition for the development and implementation of the project is agreement of the main positioners on who, how and for what is responsible; analysis of the nature of resistances and development of technologies for their removal).

In other words, in order for the project to be developed and implemented, it is necessary to “pack” it competently, fill it with personally meaningful meanings for the staff, i.e. increase its appeal.

Example: the development and implementation of quality management systems in many enterprises in the early stages causes resistance, and even active opposition. Therefore, already on ethane of setting the strategic task “Implementing a quality management system in organization X”, competent psychological diagnostics of the situation in the organization, assessment of the degree of motivation of top management and personnel, analysis of organizational culture, and identification of the root causes of resistance are needed. Similar work is being done in reforming enterprises, introducing quality and environmental management systems, developing development strategies, developing a corporate culture, and organizing in-house training.

The differences between the forms of counseling are removed in the concept of "integrative counseling", when in the conditions of modern consulting in business a combination of approaches is necessary.

From the point of view of the localization of counseling, it can be internal and external (tab. 9.1).

Table 9.1

Features of internal and external counseling

Internal consultant

External consultant

Depend financially on the employer as the sole source of income

Independent. Financial liability within contractual amounts; a certain dependence exists within the framework of the concluded contract, but there is no principal dependence on the organization, since this type of work is not the only

Administratively dependent; when organizing processes and conducting work depends on the position of the leader, his views and beliefs; also depends on the chain of command in the organization

Independent administrative; subordination system has no influence on the process of organizing the process and conducting work

It is influenced by internal relationships, as it is an integral part of the organization; вынужден считаться с принятыми в организации нормами и правилами организационного поведения, неформальной системой влияния и власти

Свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя впутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят

При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, вынужден считаться с позицией топ-менеджеров

При разработке программы, опирается на субъективные принципы, учитывает убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и тон-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не оказывают

Находится в трудовых отношениях с организацией

Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ

Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при понимании системного характера развития организации быть профессионалом во всех областях непросто

Работает в команде, объединяющей разных специалистов. При необходимости привлекает партнерские организации. Обладает возможностью решать задачи любой степени сложности

Разбирается в особенностях и тонкостях организации бизнеса; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, ему понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и неформальных связей

Often not familiar with the business of the client, and the time for its development is actually paid by the client. It takes a lot of time to deal with the features of the client organization.

No experience in solving problems in other organizations

He has extensive experience in solving similar problems in other organizations.

Goals - the interests of the organization

Goals - profit and organization interests

Leads the phased development of the organization

Solves specific tasks at a certain stage

A. I. Prigogine as the first basis for identifying types of consultants introduces a degree of specialization in solving client organization problems.

Specialists are responsible for solving specific problems. There are consultants specializing in paperwork and workflow. There are specialists in motivation, personnel audit, personnel certification. They own well-developed technologies for the production of these works and can provide services to a fairly large number of clients in a short time. Solving problems in the field of marketing, advertising and become the subject of more and more in-depth specialization. Thus, the specialist solves a limited set of tasks, his advantage in deep knowledge of his subject, in providing services of the highest quality in a narrow field.

Дженералисты не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т.д. Есть методы специальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сценарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы командообразования, разработки стратегии и пр. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях.

Stages of the consultative process

Highlight the main stages of the consultation process.

entrance – встреча с руководством, оценка готовности к изменениям, выявление мотивации на сотрудничество с консультантом, проверка соответствия заявленной проблемы реальности, понимание возможностей для построения рабочих отношений, ориентация в ценностях руководителя и его команды. Клиент оценивает опыт организации, предоставляющей консалтинговые и образовательные услуги, знания, предлагаемую технологию. На этом этапе уточняется техническое задание, видение результата, ответственность сторон, гонорар, формируется доверие между психологом и заказчиком. Важные задачи, которые на этом этапе должен решить консультант: выработать кредит доверия; оправдать цену; отстроиться от конкурентов; предоставить значимые рекомендации третьей стороны и публикации. Методы: диагностическое интервью, диагностический семинар, учебно-информационные мероприятия, беседы. По итогам диагностики консультант готовит коммерческое предложение, в котором представлены цель, задачи, предполагаемый график работы, планируемые результаты, организационные и финансовые условия, список привлеченных для консалтинга специалистов.

A contract is a process during which the basic norms of interaction between a consultant and a client are formed, the purpose and objectives of the work are indicated. Goals must be realistic (i.e. achievable); specific (to the external observer it should be clear what exactly the desired result will manifest itself); measurable (by what signs it can be judged that the goal has been achieved); verifiable (it should be clear whether there is a movement towards this goal) and attractive (so that the customer and the client want to achieve them).

Diagnostics - collecting material, its analysis, discussion and presentation of results. At this stage, interviews, questionnaires, testing, analysis of documents, participation in events, financial, marketing, etc. are used. analysis. When working with organizations, it is necessary to use the competencies of different specialists (marketer, financier, systems analyst, methodologist, etc.). This allows a three-dimensional view of organizational reality, a systematic approach to the question of its development. The organizational form allowing to do this is an innovative seminar as a group method of diagnosing the real situation. To identify the organizational context, the consultant may use special diagnostic procedures developed by A. I. Prigogine, which involve staff in analyzing the real situation.

Данные процедуры носят рефлексивный характер, т.е. освобождают консультанта от необходимости ставить "диагноз организации". Они вовлекают клиснта(ов) в исследование своей организации.

Планирование изменений предполагает определение вариантов решения проблем и планирование деятельности по ее решению. На этом этапе обозначаются возможности и ограничения организации и конкретных подразделений в решении проблемы, определяются цели, методы и конкретные пути разрешения проблемы. Среди технологий, которые могут быть использованы на этом этапе: системный и структурно-функциональный анализ, сценарный метод (А. И. Пригожин), технология решения сложных слабоструктурированных задач (В. С. Дудченко), SWOT- анализ. При формировании общего видения желаемого будущего хороший эффект дают использование метафор, проективные рисунки, эвристические методы.

Реализация предполагаемых изменений – создание штаба и групп развития, которые дорабатывают полученные на предыдущем этапе результаты.

Отчет консультанта о содержании, методах и результатах работы.

Оценка эффективности предполагает использование рефлексивных процедур, анализ объективных изменений, произошедших в организации.

Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей. Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). Эффективность консультирования не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок. Можно провести сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и получить положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками.

Показатели консультирования. Можно выделить прямые результаты консультирования. Например: снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.; изменение стиля и методов работы, создание, изменение структуры производства и управления и т.п.

Косвенные результаты консультирования. Например: привлечение внешнего капитала, рост курса акций (если это не являлось целью консультирования) и т.д. Обучение клиента, установление новых контактов и др.

Принципы и методы консультирования организации

Организационное консультирование опирается на следующие методологические принципы.

1. Принцип системности. Организацию можно изменить, лишь работая с ней, как с целостной системой, на всех ее уровнях и во всех подразделениях. Изменение в работе какой-либо подсистемы, например, маркетинговой службы, службе управления персоналом может внести дисбаланс в состояние организации в целом. Причина заключается в рассогласовании при изменениях устоявшихся связей, отношений и взаимодействий. Консультирование затрагивает все стороны жизни организации, ее взаимоотношения с внешней средой, способы взаимодействия внутри предприятия (отношение руководства к персоналу и др.).

Понимание системности в жизни организации обязывает консультанта ответить на следующие ключевые вопросы:

А. Какие ценности лежат в основе работы организации? В организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой (управляемость, инновационность и клиентность). Управляемость как ценность находит свое проявление в согласованности целей и действий и реализуемости решений. Инновационность – есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения (проявляет себя через открытость нововведениям, проактивное управление и качество управленческой воли). Клиентность – это соответствие организации потребностям рынка и привлекательность ее продуктов для клиентуры. При проведении диагностики организации важно выявить те приоритетные ценности, которые лежат в основе деятельности организации. В ином случае, возможно противоречие между замыслами консультанта и той организационной реальностью с которой он работает. Для разных этапов консультативной работы важна опора сначала на инновационность, потом управляемость и, как следствие – клиентность.

Б. Какова стратегия организации, тот генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей?

В. Какова организационная структура как совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена взаимосвязь, призванные обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей?

Г. Какая система управления сложилась в организации? Под системой управления имеется в виду совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативно-правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуется функция управления.

Д. Каков стиль управления как интегральная характеристика индивидуальных особенностей личности руководителя, а также чаще всего применяемые ею способы управленческой деятельности?

Е. Каков состав работников – необходимое количество и качество специалистов, вовлеченных в работу организации и какова сумма их умений и навыков?

2. Принцип изменения. Любая организация, которая стремится быть конкурентоспособной, существует в режиме развития, который необходимо обеспечить кадрами, способными решать текущие и перспективные задачи. В этом смысле консультирование организации может носить реактивный (обеспечивать функционирование организации) и проактивный характер (т.е. ориентироваться на те задачи, которые ставит перед собой организация на ближайшее и отдаленное будущее).

3. Принцип позитивного подхода. Внешние или внутренние консультанты, менеджеры по персоналу, психологи, опираясь на возможности персонала, а не его ограничения (трактовка проблемы как возможности) более успешны в достижении целей развития персонала и организации в целом.

4. The principle of action research and counseling activities. Counseling involves the identification of real practical problems of professional activity, their research, finding solutions. That is why the movement from action to new knowledge, rather than informing about the difficulties that arise, seems more reasonable. At the stage of diagnostics, at the stage of ensuring organizational changes, it is important for the consultant to take the position of the organizer of a reflective environment that encourages independent decision-making. Expert advice has significant limitations, especially in the field of work with staff.

5. The principle of the uniqueness of the organization. Consulting programs are built taking into account the uniqueness of the organization, its history and positioning in the market, features of the organizational culture, experience in developing and training personnel (successful or unsuccessful).

6. The principle of manufacturability. In modern organizational and consulting psychology, in the practice of management consulting and organizational development, a whole range of effective technologies has been developed (various types of games, case analysis, methods for activating personal resources, project training, trainings, etc.). Therefore, the work of a consulting specialist is technologically advanced and the methods used by the consultant can be mastered by others.

The working methods of the organizational consultant

Organizational counseling involves the use of sophisticated counseling tools. In domestic practice, the initial positions of Russian authors of consulting technologies are known.

1. V.S. Dudchenko - integration of psychology, sociology, philosophy, ontosynthesis.

2. A. I. Prigogine - from the standpoint of sociology (methodology of organizational development).

3. T. Yu. Bazarov - in terms of optimizing the personnel management system.

4. G. P. Shchedrovitsky - from the standpoint of methodology, psychology and its philosophical understanding.

5. N. V. Klyueva from the standpoint of integration of counseling, in-house training, adult education (andragogy), project approach and innovative methodology.

6. L. M. Krol, E. M. Purtova - from the standpoint of organizational and social psychology.

7. M. Melia - from the standpoint of integration of psychology, organizational development and coaching.

The method of consulting is understood as a general scheme (action plan), formed on the basis of the generalized experience of effective consultations of this type, which allows to develop an appropriate program of action. Methodical support of the consultant is an important component of the effectiveness of its activities. There is a class of methodological tools that are widely distributed in advisory practice. You can divide them into three groups.

1. Problem-solving technology ensuring the formation of effective thinking tools, which, in turn, are tools for developing an organization (for example: developing strategic plans, building an organization’s competitiveness, building effective personnel (marketing) policies, etc.).

2. The technology aimed at the development of effective communications, enhances the efficiency of joint activities, contributes to the formation of loyalty and involvement in changes in the organization, forms the skills to build effective communications.

3. The technology providing personal growth is focused on actualization of personal resources of employees, stimulates the need for self-development, contributes to the removal of personal problems.

Each technology includes a consultant’s working methods (Table 9.2).

The basis of the methods used by the consultant is his ability to establish contact with the person or group. The consultant should be able to listen to the client, ask questions that contribute to the development of the client's view of the situation.

There are six categories of advisory influences, depending on their goals and content. Authoritarian include prescriptive, informing,

Table 9.2

Consultant’s working methods and focus

Method

Problem solving activities

Mastering effective communications

Personal growth

Diagnostic interview

+

+

Group discussion

+

+

Case Study

+

+

Brainstorming (group method of generating ideas)

+

+

+

Method "6-3-5"

+

+

Mindmap method (geographical map of thought)

+

+

Synectic method

+

+

+

Role-playing game

+

+

Innovative game

+

+

+

5М'07'-analysis

+

+

Socio-psychological and organizational training

+

+

Heuristic methods

+

+

+

Projective methods (organization metaphor, organization sculpture) (groups)

+

confrontational effects. Facilitators include cathartic, catalytic and supportive effects.

The prescriptive focus focuses on client behavior outside the framework of consultative interactions. Informative impact provides the client with knowledge, information and meanings. The confrontational effect is intended to make the client aware of any restrictive attitudes or behavior. The cathartic effect of its purpose is to help the client to show emotions, to give way to repressed feelings. The catalytic effect is focused on stimulating self-knowledge, learning and problem solving. The supporting influence is oriented towards the confirmation of the significance and value of the client’s personality, his qualities, attitudes or actions. Authoritarian types of influence are more archived: the consultant takes responsibility for the client and on his behalf (directing the behavior, giving instructions and increasing the level of awareness).

Facilitating types of impact are focused on greater customer autonomy and acceptance of responsibility for the organization and yourself (helping to update and find organizational solutions, promoting self-learning).

The choice of one or another type and type of influence largely depends on the type of the client’s personality (as well as the type of the consultant’s personality) and the specifics of his situation. The correlation of authoritarian and facilitating types of influence is mainly related to the topic of power and control: the consultant controls the client completely, control is divided between the consultant and the client, the client is completely autonomous.

Diagnostic interview

Because, how competently the consultant will carry out the initial diagnosis of the problem field of the customer and the customer depends on the success of all further work. The initial formulations that the customer gives can be transformed in the course of the interview if the consultant skillfully asks questions, stimulates the activity of the customer, develops his analytical skills. It is important to form self-confidence already at this stage, to briefly talk about your work experience. If necessary, name the organizations with which consulting projects have been implemented (if the management of these organizations have agreed). The diagnostic interview is aimed at clarifying the main task that the customer puts to the consultant (the customer is the one who sets the primary task and pays for the services of the consultant, the client is the one with whom the consultant works directly). This interview refers to non-standardized. It takes place in a free form, variations are possible in the sequence of questions asked. The interview may change the format depending on the situation arising in the process of diagnosis. The consultant does not conduct a survey, he actively interacts with the respondent, problematizes his judgments. The interview program is general in nature and contains mostly open-ended questions and involves detailed answers. Therefore, it is important, as in psychological counseling, the stage of establishing contact and trust. For this, in addition to the adjustment, friendly attitude, it is necessary to say about the results of diagnostics, what will be reflected in the report (list of problems and identified relationships between them, what problem should be solved, etc.,) and pay attention to the contribution that each respondent will be presented in a report in a generalized, impersonal form.

Questions for diagnosis

I. General characteristics of the task.

1. The formulation of the problem, the basis for its formulation.

2. Who and how set the task?

3. How big is the task?

4. How unique is the task?

5. What and who will help and hinder its decision?

6. What happens if you refuse to solve it?

Ii. Characteristics of the situation.

1. Where and when did the situation arise?

2. Who are the key players in the organization?

3. What is the essence of the problem situation?

4. Possible causes of the situation?

5. The main functions of the organization (products, market niche, the advantages of the organization and its limitations on the market ...).

6. Technical and economic characteristics of the organization.

7. Age and level (stage) of development of the organization.

8. The number and characteristics of staff.

9. General characteristics of the environment.

10. Directions of development of the situation in the organization.

Iii. The objectives of the participants of the situation.

1. Relationships of different categories (levels of management) to the situation.

2. The main objectives of the participants of the situation.

3. Who is interested in what outcome and why?

4. What do key figures do in a situation?

5. What does the customer want and why?

Iv. Content making.

1. What solutions of the problem were proposed and by whom?

2. Who participated in the solution of the problem?

3. Who were the proposed changes?

4. What and who prevented the solution of the problem?

5. What solutions are considered good? Why?

6. What decisions are considered erroneous? Why?

7. Did the decisions address deep-seated causes?

V. Organization of the decision.

1. Who should solve the problem?

2. Who should be involved in the decision?

3. How and with whom to work for success in the decision.

During an interview, it is important to concentrate not on the reasons, but on identifying the root causes of the unfavorable situation, to appeal to the facts (what is this?).

A productive scheme proposed by A. I. Prigogine (Fig. 9.1) appears.

Group discussion is a way of organizing the interaction of group members, which allows you to compare opposing positions, see the problem from different

  9. PURPOSE, TASKS AND TECHNOLOGY OF ORGANIZATIONAL CONSULTING

Fig. 9.1. Scheme of the interview (by A. I. Prigogine)

parties, to clarify the mutual position, which reduces the resistance to the perception of new information, eliminate emotional bias. The method allows you to train group members to analyze real situations, instills the ability to listen and interact with other participants, shows the ambiguity of solving most problems.

In order to conduct a discussion as efficiently as possible, the following is necessary.

1. Determine the topic and purpose of the discussion.

2. Prepare participants, inform about its topic and goals in advance.

3. Formulate questions, ideas, theses that are submitted for discussion.

4. Determine the scope of the discussion.

5. Introduce participants to the general discussion.

6. Record disagreements on the discussion thread, if any.

7. Inform about the form of presentation of materials (charts, oral presentations, drawings).

8. Prepare for the moderator (define your own line of behavior, discussion forms, plan, schedule, procedure).

9. To give a qualitative analysis of the work of the group.

Rules of discussion.

1. Speak on your own behalf ("I think," not "we think"),

2. Work on the "overall result."

3. Do not go into globalism.

4. Listen carefully to each other.

5. Criticize not people, but ideas.

6. The goal is not to win, but to come to the best solution.

Example: a consultant is tasked with building staff loyalty and creating the conditions for developing corporate standards of behavior. One of the fragments of the work may include a discussion, during which the group discusses the norms of organizational behavior recorded in the handout, develop their attitude towards them.

Case Study

In the literature, the method of analyzing specific situations is also called a " case-study ". The analysis of situations stimulates an appeal to the experience and experience of others, a striving to consolidate or acquire theoretical knowledge to get answers to the questions discussed in the situation. The main objectives of the method are:

- practicing group problem analysis and decision making skills;

- examination of knowledge gained during the theoretical course (at the end of the training program).

Group members are involved in the discussion of the real situation, which in turn forms an active position. They deal with concrete, not fictional facts or events. In this method, the group plays a big role, because the ideas and decisions generated during the discussion are the result of collective efforts. The method can be used individually.

Variants of presenting material to group members:

- a detailed version of the description of the situation (up to 40 s.);

- abridged version;

- filmed a movie or video;

- A typical case of professional activity, which offers leading;

- the case proposed by one of the participants;

- a case arising during a group discussion;

- analysis of the decision taken in any situation.

After describing the situation, its discussion can occur in a group. The discussion process should be limited in time. You can begin to analyze the situation in an individual form, in microgroups, and then combine the solutions into a group-wide discussion.

Analysis of the situation is carried out as follows.

1. What happened? Where? When? Who is included in the situation? What are the external conditions and constraints affecting the situation?

2. Hypotheses about what caused this state of affairs.

3. Description of the mechanisms of the situation.

4. Definition of hypotheses.

5. Definition of programs to influence the situation to achieve the desired result.

6. Definition of criteria for evaluating the achievement of results and mechanisms for monitoring the process of change

The client can wait for the consultant to examine their decisions, and sometimes answer the question: "How to solve this situation correctly?" In expert advice is possible. In process-oriented counseling, it is more important to organize a procedure for resolving a situation.

A variation of the method of analyzing specific situations is the incident method, the main feature of which is the presence of an extreme factor (lack of time, insufficient information, stressful or critical situation). For example, when training specialists dealing with extreme situations (ambulance doctors, air traffic controllers, etc.), situations are selected that require a minimum of time to solve.

Example : at the training on the development of business communication skills, the group is offered a number of specific situations of difficult (conflict) communication. Participants are encouraged to find options that will be most effective. For a counseling situation, you can ask group members to find out for themselves and find options for getting out of difficult communication situations that are found in their organization.

Brainstorming (group method of generating ideas)

This method was created in 1939 by A. Osborne and was defined by him as "brain storming" (brainstorming). Osborne suggested that one of the reasons that limit people's creativity is the fear of criticism and failure, as well as dependence on authority. That is why Osborne proposed to carry out the solution of problems in two stages. First - the generation of ideas in a free discussion, lack of criticism, fantasy. At the second stage, ideas are checked for "survival".

The method aims to find a solution to the problem through group discussion. The problem must be well formulated and specific.

Procedure:

- a statement of the essence of the method and rules leading, a clear statement of the problem that needs to be solved (10–15 min);

- the main phase - the expression of ideas (45-60 min);

- final phase - summing up (summation of ideas and analysis).

Conditions:

- The group consists of 7-12 people;

- approximately equal social status;

- comfortable relaxed atmosphere;

- knowledge of each other by name;

- the most unbridled fantasy is encouraged;

- observers, fixing ideas, are located outside the circle;

- the head does not take part in the discussion on the content, but only organizes the process of discussion;

- circular arrangement.

The manager should remind participants that at the stage of generating ideas, their criticism and evaluation is prohibited. Ideas lose the author, they can be improved, combined, improved. Also introduced the rule of three "not": do not argue, do not justify, do not dismiss aside.

Example: a group of managers are invited to offer as many methods of stimulating and motivating personnel as possible in the brainstorming mode.

Method "6-3-5". The method is a kind of brainstorming method and is used in groups for the spontaneous birth of ideas. Six participants of this game write down their thoughts. The rule of the game is as follows: for five minutes each one writes three thoughts on the topic, each thought on a separate sheet. After 5 minutes, these three sheets are transmitted to the next participant, who without discussion adds his notes on each sheet. After all the participants write their notes to each of these 18 pages, up to 108 thoughts on the topic accumulate. Несомненно, идеи и примечания будут неоднократно повторяться, однако среди них будут и 50–60 применимых идей. Этот процесс должен продолжаться 30 мин. Далее следует совместное обсуждение и оценка результатов

Метод Mindmap (географическая карта мысли). Метод "Майдмэпинг" позволяет визуально-графически рассмотреть проблематику (тематику) занятия. Тони Буцан, разработчик метода, хотел запись идей привести в соответствие с процессами, протекающими в мозге, скачкам мыслей. Такая "географическая карта мыслей" должна в результате представлять собой нечто упорядоченное, наглядное (легко обозримое) и узнаваемое единое целое.

Цель метода – поиск новых мыслей и идей, информации, выработка планов.

Процедура. В середине листа бумаги (для начала можно рекомендовать формат А3 поперек) обучаемые сначала записывают проблематику, тему, вокруг которой все будет происходить. Затем они мысленно выбирают для себя два или три наиболее главных, важных аспекта по этой теме и помечают их как главные ветви. При этом они записывают ключевые слова как можно более разборчиво на горизонтально отходящих от центра линиях. Последующие мысли подвешиваются в виде ключевых слов к уже существующим главным ветвям или, если это необходимо, прикрепляются к новой главной ветви. Более целесообразно дать возможность веткам расти наружу. Важно способствовать свободному потоку мыслей. Даже если поначалу что-то будет получаться с трудом, обучаемые стараются сконцентрироваться на теме и, благодаря этому, могут сравнительно быстро продвигаться вперед. Ни одна мысль не должна пропасть. Часть времени должна быть выделена на обозначение различных аспектов (различных взглядов на исследуемую проблему) в убедительные (обоснованные) взаимосвязи. Иначе это будет сдерживать творческое начало и спонтанность.

Преимущества.

1. Центральная или основная идея выделяется более отчетливо.

2. Более важные идеи находятся ближе к центру, менее важные – на полях.

3. Связи между ключевыми понятиями благодаря соединению их линиями становятся легко узнаваемыми.

4. Новая информация может быть легко размещена, без мешающих зачеркиваний и без дополнений, что позволяет увидеть перспективные линии развития найденных идей.

Ролевая игра – метод, суть которого заключается в "разыгрывании ролей". Участники играют роли, позволяющие им выражать свои реальные чувства и мысли. Осознание приводит к действию, а его выполнение приводит к расширению осознания самого себя.

Ролевая игра может проводиться с элементами психодрамы. Это метод групповой работы, в котором участники исполняют роли, которые моделируют реальные ситуации, имеющие личностный смысл для участников. Цели психодрамы – устранение неадекватных эмоциональных реакций, отработка умений социального восприятия, углубленное самопознание.

Психодраматические приемы.

1. Монолог – высказывание главным действующим лицом своего истинного отношения к происходящему. Говорит он это вслух, как бы в сторону.

2. Исполнение собственной роли. При демонстрации затруднения или конфликта обучаемый разыгрывает свою действительную проблему. Главное действующее лицо выбирает себе партнеров. Если в группе есть и реальное лицо, противодействующее главному герою, то в разыгрывании сцены принимает участие именно этот человек.

3. Двойник или второе "Я" пытается стать персонажем, который находится в центре внимания, принимая телесные позы и имитируя привычки. Двойник помогает и поддерживает главное действующее лицо. Двойник предоставляет мысли и гипотезы, которые могут быть адекватными, но могут быть и ложными. Он как бы произносит за героя те мысли, которые приходят ему на ум, но которые он не выражает словесно. На сцене двойника сажают рядом с главным действующим лицом или ставят рядом. Говорит двойник от первого лица.

Двойник расширяет представление участников о скрытых, не осознанных мотивах поведения.

4. Обмен ролями. Обмен совершается между двумя реальными партнерами, если они играют самих себя. Обмен может произойти в последней сцене или но сигналу ведущего. Обмен позволяет взглянуть на себя глазами другого, отнестись с уважением к его переживаниям, лучше понять проблему и конструктивно разрешить межличностные конфликты.

5. Зеркало. Прием, заключающийся в объективной (а не гротескной) имитации поведения одного участника другим или другими, причем изображаемый следит за действиями имитатора в качестве безмолвного зрителя.

Для проведения ролевой игры необходим опыт участия в тренингах и психологическая подготовка. Использование видеоаппаратуры делает процесс анализа особенностей поведения участников более развернутым и содержательно глубоким.

Примеры: при проведении тренинга, направленного на формирование эффективных взаимоотношений между руководителями организации, предлагается провести ролевую игру, в которой участники разыгрывают конфликтную ситуацию.

При проведении тренинга продаж возможно использование ряда ролевых игр "Взаимодействие продавца и покупателя", в которых моделируются основные этапы продаж.

Инновационная игра

Базовыми идеями инновационной игры являются следующие.

1. Обучение в организации эффективно, если участники решают свои реальные практические проблемы и для этого необходимо освоить новые методы и средства работы.

2. Объединение обучения и исследования, понимание обучения как вида исследовательской работы.

3. Эффективное обучение – не только усвоение некоторого комплекса сведений или приобретение новых навыков. Это – прежде всего развитие человека, изменение его взглядов, установок, ценностей и норм.

4. Эффективность обучения повышается в условиях интенсивного погружения, отвлечения от текущих дел и в условиях глубокой концентрации на материале.

5. Введение в работу сверхбольших объемов информации. Во время работы дается много информации, статотчетности, специальной литературы.

6. Признание последовательности "от действий – к знаниям", а "не от знаний – к практике".

Для проведения игры необходимо выбрать задачу, которая значима для участников, связана с их личными и учебными интересами. Введение в игру начинается с формирования установки на работу, знакомства с ее правилами (каждый проходит все этапы игры, проявляет активность и творчество, слово ведущего – закон). Далее участники распределяются по группам, равным по силам.

В семинаре используются три типа модулей: логикотехнический, социотехнический и психотехнический.

К логико-техническим средствам относятся технология группового решения проблем, которая является практическим руководством для решения проблем различного типа. Данная технология включает в себя следующие процедуры:

1. Диагностика задачи.

2. Диагностика ситуации (ситуация – конфигурация значимых элементов системы в определенный момент ее функционирования и развития).

3. Диагностика и постановка проблем (поиск глубинных причин неблагополучия данной ситуации).

4. Определение целей (цель – описание результата, на который должна быть ориентирована дальнейшая работа).

5. Выработка решений.

6. Разработка проекта (проект как целевое состояние системы).

7. Разработка программы реализации проекта.

Другой технологией, активизирующей решение проблем, является SWOT-анализ. Буквальный перевод с английского языка S (strong ) – сильные стороны, W ( weakness ) – слабые, О ( opportunities ) – возможности, Т (treatments ) – препятствия. Сильные и слабые стороны относятся к внутренней среде, а возможности и препятствия – к внешней среде организации. Например, при анализе стратегии развития организации, группа (или отдельный участник) составляет таблицу, где указываются се особенности по следующей схеме (табл. 9.3).

Таблица 93

SWOT- анализ

Сильные стороны

Слабые стороны

Opportunities

Препятствия

Далее формулируются ключевые проблемы и определяются возможные методы их решения.

К социотехническим средствам относятся: программа групповой работы, организация позиционной динамики, организация сотрудничества, соревнования и конфликта. В инновационной игре много внимания уделяется формированию навыков эффективного общения, сотрудничества и способности разрешать конфликты. Групповая работа понимается как совместная деятельность групп численностью от 3 до 10 человек, решающих задачу или проблему, носителями которой они являются. Во время проведения инновационной игры большая часть работы проводится в группах, которые анализируют задачу, предлагают свои проекты и защищают их на межгрупповой дискуссии. На всех этапах работы важно обучать участников освоению разных ролей, умению строить свое поведение в конфликтах, соревноваться и сотрудничать.

Психотехнические средства обеспечивают развитие организационных умений, способностей конструировать ситуации взаимодействия, навыков самоанализа и психологического анализа ситуаций. Для этого в ходе игры предлагается использовать определенные процедуры.

Инновационная игра ориентирована не только на процесс, но и на получение результата. Результатом может стать решение проблемы, проект индивидуальной деятельности. При подведении итогов важно использовать критерии, по которым будет проводиться сравнение и подсчет баллов. В качестве критериев могут быть использованы: конкретность анализа, доходчивость сообщения, новизна проекта, реализуемость программы, готовность действовать, активность группы и др. Оценки могут выставлять группы друг другу, специально подготовленные эксперты. Это важный момент, мотивирующий участников на достижения.

В пространстве инновационного семинара становится возможным :

– согласовывать позиции заинтересованных лиц и групп;

– вырабатывать образ эффективного взаимодействия, который не только вытекает из новой договорной реальности, но и формирует ее (может и должен быть перенесен участниками в практическую деятельность);

– формировать, демонстрируя на практике, нормы новой корпоративной культуры;

– формировать своего рода "знаниевую" реальность, общую для всех участников семинара, которая имеет в своем основании знание об организации, рождающееся "здесь и теперь".

Эвристические методы

Эвристические методы представляют собой специальные методы нешаблонного решения задач и противостоят формально-логическим и другим рациональным методам. В конечном счете, если исходить из специализации полушарий головного мозга в процессе мышления, то эвристические методы – это методы наиболее полного задействования, активизации потенциала правого полушария, ведающего интуицией и воспринимающего явление во множестве его сторон, красок и оттенков, что позволяет мгновенно "схватывать" суть явления в целом.

Первичные условия для творческой работы – высокий уровень, мотивации вера в успех и позитивное мышление.

Для эвристической работы необходима подготовка сознания к нестандартным задачам через включение подсознания:

– организация ситуаций, позволяющих входить в необычное состояние сознания;

– активизация всех репрезентативных систем: деятельной, визуальной, кинестетической, аудиальной для расцвечивания мира "здесь и теперь";

– введение игровых моментов, юмора и т.д.

Важно также снятие шаблонов стереотипного мышления и генерация принципиально нового. Для этого можно использовать различные техники оперирования с задачей (объектом, проблемной ситуации, предметом).

Базовыми операциями являются:

– перенос (свойств, отношений из других областей, предметов, процессов на данный);

– аналогия (отыскание и использование сходства, подобия);

– ассоциирование через стимулы с чем-то другим;

– идеализация;

– инверсия (перевертывание, антитеза);

– динамизация (постоянное изменение режима, времени и других параметров);

– мультипликации (изменение масштаба и деталей объекта). Разновидности: гиперболизация, миниатюризация;

– дифференцирование (разделение, отделение функций и элементов). Разновидности: дробление, расчленение, специализация, редукция, локализация, классификация, селекционирование;

– интеграция (сложение, объединение). Разновидности: аккумуляция, синтез, смешивание, сплавление, встраивание, сращивание, образование многоступенчатости, каскадности, многослойности и пр.;

– упрощение (игнорирование деталей с акцентом на сути);

– реструктуризация (расчленение, соединение по- новому).

Любая из этих операций с задачей (объектом) может производиться в любой точке процесса работы с проблемой, начиная от формирования индивидуальной или групповой задачи до разработки программы реализации решения – везде, где необходима сдвижка шаблонного взгляда на ситуацию, объект, процесс, когда необходимо получить новый свежий взгляд, новое видение, повое решение. Данные техники очень хорошо работают в групповой работе, хотя вполне применимы и в работе индивидуальной.

Метод синектики

Синектика (объединение разнородных элементов) – процесс обучения творчеству. Метод предложен Дж. Гордоном в 1952 г. Сущность синектики состоит в том, чтобы сделать незнакомое знакомым, а привычное – чуждым. Это достигается с помощью четырех типов аналогий.

Личная аналогия – представление себя элементом проблемы, системы. Это вариант личностного уподобления. Пример: как бы чувствовали и как вели себя, если бы были атомом, молекулой, двигателем автомобиля?

Прямая аналогия – нахождение аналогии из других областей науки и практики для решения поставленной задачи. Пример : для поиска новых подходов к покраске автомобиля можно обратиться к тому, как окрашены бабочки, камни (мрамор) и попробовать использовать этот опыт для решения своей задачи.

Символическая аналогия – использование поэтических метафор и образов для формулирования задачи. Пример: можно попробовать сочинить стих, песню, придумать метафору для представления проблемы.

Фантастическая аналогия. Ее использование предполагает, что проблема решается как в сказке. При этом предполагается, что не существует фундаментальных законов природы ( примеры : меняется скорость света, не существует земного тяготения).

Условия проведения:

– группа в составе 5–9 человек;

– различная профессиональная, социальная, интеллектуальная, личностная подготовленность;

– многократное переформулирование проблемы;

– побуждать участников к генерированию идей следующими вопросами: ну и что? Как вы себе это представляете? А что здесь нового? А что, если сделать наоборот?

Проективные методы

Метафора организации направлена на выявление образов, которые сформировались у сотрудников относительно целей, миссии, особенностей управления, взаимодействия на разных уровнях, общего эмоционального фона, места клиентов в организации, проблем, которые препятствуют ее развитию.

На листах формата А4 каждый рисует свой взгляд на организацию. После того, как индивидуальная работа завершена, рисунки могут быть вывешены на флип-чарт или доску и консультант вместе с группой проводят их анализ. Важно чтобы участники были вовлечены в обсуждение, высказывали свои версии о том, что с их точки зрения значит тот или иной рисунок, что в них есть общего и различного.

Тема рисунка может быть обращена к будущему. Инструкция: "Нарисуйте каждый образ вашей фирмы через три года. Это могут быть предметы, а могут быть абстракции – на ваше усмотрение. Важно лишь, чтобы всем нам было понятно, что именно вы хотели сказать своим рисунком. Пользуйтесь, пожалуйста, только фломастерами, иначе ваши рисунки будут плохо видны с этой стены. Каждый рисунок будет строго анонимным – мы это обеспечим следующим образом: вы сложите свои рисунки лицевой стороной вниз вот в этот угол комнаты. Затем я их специально перемешаю, и никто не узнает автора. Постарайтесь выполнить эту работу за 15 минут".

Интерпретация рисунков. Методика: когда рисунки собраны и все в сборе, консультант берет один из них, прикрепляет к стене и обращается к участникам с вопросом: "Что хотел сказать автор этого рисунка? А вы как видите этот рисунок?" Просит прокомментировать некоторые детали в каждом рисунке: "А что означает этот символ, фигура, стрелка?" После обсуждения первого рисунка в том же порядке обсуждается второй, третий... – до конца. Так один за одним рисунки заполняют участок стены. Затем консультант обращается с вопросом: "Какая же картина получилась у нас? Что преобладает на этих рисунках?" Далее консультант может предложить кому-нибудь перераспределить эти рисунки на стене в какие-нибудь группы, а остальные попробуют угадать – по какому принципу они распределили. Кто желает?" Как правило, добровольцы появляются, если нет – консультант приглашает кого-нибудь сам. Все обсуждают, на что указывает получившаяся группировка рисунков. Потом сам ее автор может дать свое разъяснение. Двух-трех таких перераспределений достаточно для того, чтобы участники углубились в анализ тех смыслов, которые выявляют особенности желаемой ситуации. Также консультант после всех ответов может высказать свою интерпретацию.

Другой проективной методикой является скульптура организации. Группе предлагается слепить скульптуру, которая символизирует ее настоящее или будущее. Консультант внимательно наблюдает за процессом создания скульптуры (кто какую позицию занимает в подготовке, какие роли проявляются, как организован процесс взаимодействия). Также важно проанализировать, какая символика скульптуры была использована для проявления сути организации.

Coaching

Консультирование в организации условно можно разделить на две категории: консультирование, приводящее к овладению сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации и консультирование, направленное в основном на стимулирование собственной активности сотрудника.

Organizational consulting aimed at the formation of the necessary corporate competencies is associated with existing or planned and standards. Standards, regulations of the organization are justified, based on the analysis of successful experience and transferred to employees in the mode of operation "on the model" when the individual characteristics of the employee (learner) must be adapted and built into the realities of the organization. However, in a modern organization, thinking or behavior that is different from the standard from the point of view of the organization is increasingly required from a manager or employee. In this regard, there is a need to work with the student's own activity, the formation of conditions that encourage him to consciously successful implementation of the plans.

Organizational counseling, aimed at obtaining a specific result, is coaching (English coaching, a term introduced by an English businessman and consultant John Whitmore, translated means "instruct, prepare, train").

The origins of coaching lie in sports coaching, positive, cognitive and organizational psychology, in the ideas of conscious life and the possibilities of constant and purposeful development of a person. In foreign consulting practice, coaching was born as a special style of interaction between a teacher-coach and his student on the basis of reflection on advanced approaches in the field of mentoring, business consulting, psychological counseling and psychotherapy. The forerunners and origins of coaching are:

- humanistic approach in psychology and psychotherapy;

- The work of Daniel Goulmen in the field of emotional intelligence;

- development of partnership, dialogue, participation, involvement as a trend of modern life and business;

- techniques of the most successful sports trainers;

technologization of business processes (including the organization’s human resources management processes).

In life (professional activity or family), sometimes there are obstacles that a person sees, understands that needs to be corrected or added to his own life. However, there are invisible barriers to change. "I understand everything, but I can't do it right," or "I can't figure out how to do it right," or "It doesn't work for me, although I do everything right."

Coaching technologies are aimed at creating an internal environment for a person, organizing an environment that facilitates the movement of a person towards desired goals, so that it brings satisfaction. The coach acts as an organizer of the environment in which there are conditions for the all-round development of the client’s personality. The client of the coach is a self-sufficient adult person, therefore the development work is aimed at realizing the potential of the client himself. Coaching is based on the client's independence, the ability to be himself, to look for new ways to solve existing problems outside the usual patterns and accumulated experience. Coaching is not copying successful experience, not getting advice from a wise helper, not psychological support, not treatment. Coaching clients are focused on internal change, where value is the result of change.

Coaching has its own characteristics that distinguish this type of work with a client from mentoring, psychotherapy, counseling or training. Teamwork of the coach and the client allows to solve problems arising in any field of his activity. In the process of coaching sessions, a person finds and uses his own resources. In general, all work is aimed at obtaining new experience and acquiring new methods and techniques for solving “old” problems.

Coaching is used to change the thinking and behavior of the client to achieve real goals, tested for goal-setting using the SMART methodology. The goals should be specific ( Specific), measurable ( Measurable), achievable ( Achievable), realistic and pragmatic ( Realistic), determined by time ( Timed). The coach, working to achieve the goals of his clients, works purposefully and systematically, using a strict sequence of steps, approaches and techniques.

Coaching is aimed at something concrete in the life of the client, based on the actual implementation of the tasks. Coaching is impartial, the client is not given an assessment of his reality or points of view. He is given a safe space in which he can freely express his thoughts without any assessments. However, he is not given answers to which he must come, he is aware of something new on his own. The coach works towards increasing the awareness, ability and freedom of choice of the client. Coaching is conducted in the form of a dialogue between the coach and the client (personal contact or telephone). For the client, he needs to want to work on his goals. The coach proposes to the client that he study the topic under discussion as thoroughly as possible and examine it from all sides. The main tool for this is the questions of the coach and his interest in the client's answers.

Coaching can be divided into four main areas: personal coaching; coaching families and couples; corporate coaching (coaching specialist or manager) and team coaching.

Personal coaching considers the achievement of goals in the personal interests of the person. Coaching families and couples - achieving the goal for the benefit of the whole family and taking into account the needs of each family member individually. Achieving the goal or solving problems in the interests of the company leads to an awareness of the prospects, makes a clearer career in the company, allows to improve the results and performance of the business.

The work of the coach and the client is characterized by co-activity, based on the creation of joint activities, where there is interaction between two equal partners. The principles of co-active coaching can be formulated:

- the client is initially a creative, holistic person and has the appropriate resources;

- coaching refers to the entire life of the client as a whole;

- statement of the problem comes from the client;

- the relationship between the coach and the client is a focused alliance.

The alliance allows the client to determine the possibilities of his self-realization, as a condition related to the client’s deep values, helps to think about life goals (sometimes to set them), to correlate them with professional goals, to build programs for the future. In the coaching session, the client analyzes the prospects, takes responsibility for his actions and himself as a whole, work is being done in the vector of the "future", and not of the past. The alliance is working "here and now." In this case, the coach uses the usual for the consultant techniques of adjustment and emotional support, stimulating the client for activity and initiative.

The coaching and client alliance is built from the first meeting, confidentiality, trust and naturalness are formed. At the first session a contract is formed, where the methods, duration, logistics, mutual expectations are discussed.

One of the main forms of contact are listening techniques. Along with the techniques of active listening, usual for counseling and psychotherapy, passive listening is used, which stimulates the client’s free “speaking”, his initiative and activity, other communication techniques such as sentence, clarification, metaphors.

J. Whitmore proposed the GROW model, which is a sequence of questions, four characteristic directions, where the initial letters form a word. His approach structures the coaching process, which is based on the logic of session unfolding:

- Goal - goal;

- Reality - reality;

- Options - options;

- Wrap-up - results.

The first stage of the session (goal) is the choice of the specific problem for the coach and his client to discuss and determine the final goal of the discussion. There is a definition of tasks and goals (setting targets, priorities).

In the course of the second ethane (reality), the coach and client give an assessment of the current situation and give concrete examples in support of their arguments. The coach creates conditions for understanding the current situation (problems) by asking questions and actively listening, the client investigates the situation and his attitude to it together with the coach.

Then they move to the third stage (options), suggesting ways to solve this problem and select the most constructive of them. During the session, the coach will stimulate an understanding of what is stopping the client in achieving the goal, and help him in understanding and exploring the obstacles. The client explores his internal and external obstacles to the result. For this, the coach asks questions and uses other methods that provoke the employee to search for solutions and overcome limitations.

In conclusion (the results), the coach and the client develop an action plan, determine the time frame for achieving the desired results and discuss ways to overcome possible obstacles. There is a choice of a specific course of action and a plan. In this case, the coach helps the client in the analysis of opportunities. The coach and the client agree on what exactly should be done by the next meeting (a certain date).

Together with the coach, the client builds up a chain of events necessary for success, which are discussed and visualized. In the coaching session, the client has a basis for independent changing his life (professional and personal).

Examples of coaching are achieving goals: building a career in an organization; removal of specific internal work restrictions; creating cohesive working or project teams; building a system of intangible staff motivation; change management; project management; increase sales efficiency; formation of competitive advantages; product or company positioning.

Consultant qualification requirements

An organizational consultant is a relatively new profession for Russia. Views on the requirements for people involved in this work are still being formed. There are not so many educational institutions that train consultants in our country, the same can be said about professional associations. That is why it is important to understand what is the qualification of a consultant, what competencies he must possess, what personal characteristics are inherent in him and ensure effective operation.

There are several approaches to defining general requirements for a consultant.

The first attempt to form a complete list of knowledge and personal characteristics corresponding to the profession of a consultant was made in 1957 by the American Association of Consultants (ACME). A generalized list of requirements for a consultant was developed by M. Kubr (International Labor Organization).

1. Intellectual abilities:

- the ability to observe, summarize, select and evaluate facts, sound judgments;

- ability to synthesize and generalize;

- creative imagination, original thinking.

2. The ability to understand people and work with them:

- respect for the opinions of others, tolerance;

- ease in establishing and maintaining contacts;

- ability to anticipate and evaluate human reactions;

- the ability to conduct written and oral communication;

- the ability to convince and create motives for action.

3. Intellectual and emotional maturity:

- stability in behavior and actions;

- the ability to withstand outside pressure and deal with uncertainty;

- self control in all situations; flexibility and adaptability to changing conditions.

4. Personal assertiveness and initiative:

- the necessary degree of self-confidence;

- healthy ambition;

- the spirit of entrepreneurship;

- courage, initiative and self-control in action.

5. Ethics and honesty:

- sincere desire to help others;

- exceptional honesty;

- the ability to understand the limits of their own competence;

- the ability to admit mistakes and learn from failures.

6. Physical and mental health:

- the ability to transfer the specific work and living burden of management consultants.

According to A.I. Prigogine, the qualification of a consultant consists of the following components:

- knowledge, i.e. awareness and free orientation in the system of professional truths, facts, norms;

- art, i.e. a complex of non-formalizable techniques, reactions, as well as professional intuition;

- craft, i.e. Possession of technology for the implementation of specific advisory actions and operations: a systematic approach and analysis, the latest trends in management practice.

L. Krol and E. Mikhailova believe that the structure of professional competence includes competencies and attitudes. Among them:

- technical competence - the ability of the consultant to transform the goal, worked out with the customer, into a system of specific tasks, to solve them practically;

- interpersonal communicative competence - developed communication skills, verbal and non-verbal, understanding the motives of other people, a high level of awareness of their own personal characteristics, attitudes;

- contextual competence - possession of a social context, the consultant must be aware of where and with whom he works, no less than owning the subject matter of the consultation;

- Adaptive competence - the ability to anticipate and process changes, adapt to changing conditions of practice;

- conceptual competence - mastering the basics of knowledge on which his practice is based;

- integrative competence - the ability to give informative professional assessments, make informed decisions, solve emerging problems and set priorities.

Among the installations that affect the work of a consultant include:

- the desire for the demand for their work, installation on a realistic assessment of market requirements and adaptation to them;

- professional identity - the degree to which a person shares and deeply learns the norms of the profession;

- knowledge of ethical standards and the ability to implement them in activities;

- the desire to improve their profession;

- motivation for continuous learning.

The presented approaches are different, as on the grounds

classifications, and the structure of ideas about professional and personal qualities of a management consultant. The common thing in all these positions is that all of them include requirements both for the personal qualities of the consultant and the level of his professional training. And, as a rule, these requirements are inseparable, presented in the aggregate. Such requirements for a consultant are really inseparable and interdependent.

The main “tool” of the consultation process is the consultant himself. It is through him that the client receives the help he needs in solving the problem. Of course, the consultative process, its depth and intensity, the methods by which it is carried out, the atmosphere that it brings to the client organization, in short, everything is to some extent determined by the personality of the consultant. That is why the diversity of consultants themselves is so great, differing in the methods used by them in practice, in the style of communication with customers, in approaches to solving problems, etc.

Important is the question of the relationship of personal qualities and professional skills of a consultant. In many ways, the professional development of a consultant is related to the abilities he has as a person. In psychology, abilities are understood as individual psychological characteristics that are a prerequisite for the successful implementation of one or another productive activity, and abilities are not limited to knowledge, skills and abilities. Personality traits are more important in the work of a consultant.

Personal qualities in the work of a consultant are of paramount importance, first of all, such universal human qualities that are necessary for any job (commitment, moral norms, activity, etc.). But in the work of a consultant there is a special need for interpersonal skills, ability for leadership, conviction, tolerance in dealing with clientele. Most of all, as A. Prigogine notes, over time, as the experience of the consultant accumulates, it is these qualities that form the special skills that are needed in the work of the consultant. This is the ability to establish trusting relationships and flexible reactivity (as the ability to navigate different but different types and states of organizations without losing the line of the consultative process), and the ability to overcome aggression and avoid stress in stressful points of the process, as well as the ability to intuitively replenish the limitations of some resources by others. .

Let us also designate those characteristics which, from our point of view, are important for the consultant to be successful in professional activity.

Ability to live in conditions of uncertainty. The consultant calmly refers to the absence of regulations and rules, he himself creates them and makes these rules recognized by others. The fear of uncertain situations leads to the establishment of a large number of restrictions, the refusal to accept non-standard ideas, and in the most extreme case - to the stagnation of the individual. The only certainty today is that we live in conditions of uncertainty. Не каждый может принять мысль о том, что мы живем в непрерывно меняющемся мире, и то, что было полезно и целесообразно вчера, не позволяет эффективно действовать сегодня. Консультант знает и верит, что мира как такового нет, есть только то, как сам человек воспринимает этот мир, и какие отношения он с ним строит. Мир – это субъективная реальность, трактовка происходящего есть основа для принятия жизненно важных решений. Это принципиально меняет отношение к миру. Мир становится материалом для собственного развития.

Консультант в любой проблеме видит возможность. Возможность для усиления своего "Я", возможность решить нестандартную задачу, перепрограммировать свое сознание для нахождения оптимального решения.

Консультант умеет вступать в отношения со временем. Прошлое может для него стать источником развития, будущее может проявиться в настоящем и влиять на него. Консультант осознает временные рамки своего существования. Жизнь конечна, а значит, надо успеть сделать многое, прожить и почувствовать различные стороны бытия. Обращение к конечности бытия задаст совершенно другой контекст и масштаб для проблем, которые переживает личность или организация. В рамках организационного консультирования рассматриваются вопросы стратегического планирования, определения возможных сценариев развития организации. Это очень продуктивный подход в работе психолога, который дает гораздо больше, чем выявление ошибок, неудач, препятствий и рисков, существующих в окружении.

Консультант не предсказывают будущее, а создает его. "Обеспечивать" людей мечтами умеют только успешные люди. Способность к созиданию, прорывы, которые не могут быть не оценены современниками – несомненные достоинства успешных консультантов.

Высочайшая степень рефлексии, способность к самоанализу, осмыслению своего "я" одно из главных качеств, которое необходимо консультанту. Who am I? Какой я? Что я есть? Эти вопросы должен постоянно задавать себе консультант. Осознание своих собственных качеств, свойств личности позволит более эффективно выбирать как целевые группы клиентов, так и методы собственной работы. Осознание себя позволит консультанту определять те качества, которые ему, с его же точки зрения, необходимо развивать и укреплять.

Консультанты способны мыслить системно, различать причины происходящего и поводы. Они ориентированы на внутренние ценности (свободу, комфорт, развитие, независимость, любовь), то, что в психологии относится к внутренней мотивации. Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Этой наградой является момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование. Смыслы – та опора, которая позволяет выбрать верное направление. Динамичность, умение пересмотреть свои мотивации, отказаться от несущественного позволяют быть свободным от внешних ограничений.

В некоторых работах по консультированию авторы предлагают опираться на определенные правила или, как пишет М. Мелия, заповеди.

1. Конфиденциальность. Это непременное условие контракта, который заключают консультант и клиент в самом начале работы. Речь идет о том, что один из партнеров обещает хранить в тайне всю информацию, полученную во время консультирования, а второй соглашается верить этому обещанию. Соблюдение этого принципа – не просто важное, но и совершенно необходимое условие консультирования. Иначе не будет доверия клиента, уверенности, что можно не отбирать фильтровать и не дозировать информацию. Не располагая полными данными, консультант не сможет помочь клиенту. Таким образом, из разряда этических этот принцип переходит в разряд профессиональных. Если консультант по какой-то причине не способен соблюдать конфиденциальность, он профнепригоден.

2. Ориентация на клиента. Весь процесс консультирования направлен на интересы клиента (личности, группы или организации): на цели, задачи, желания, мечты, а не на претворение в жизнь устремлений консультанта. Консультант не судья, не отстраненный критик и не волшебник, который творит чудеса. Ориентация на клиента означает также понимание того, что клиент – эксперт в своей проблеме и лучше других знает, как ее решить, консультант же только помогает ему найти выход, его роль и здесь вторична.

3. Ориентация на проблему. Консультант вместе с клиентом должен выявить истинную проблему последнего, найти главное звено в цепи проблем. Затем – помочь найти пути решения, причем максимально экономично и бережно по отношению к клиенту.

4. Опора па позитив. В первую очередь консультант стремится увидеть позитивные стороны личности клиента. Опора на позитив – это угол зрения консультанта, та установка, в соответствии с которой он взаимодействует с клиентом. В результате человек осознает, в чем его сила, на какие качества ему опираться в жизни вместо того, чтобы тратить энергию на бесконечную борьбу с недостатками. Выявляя и поддерживая сильные стороны клиента, консультант в то же время вступает в конфронтацию с негативными проявлениями его личности, с тем, что не способствует развитию, ведет к стагнации. Он направляет внимание клиента на те разрушительные силы, которые есть в нем, которые не позволяют ему реализовать свои же цели.

5. Конгруэнтность. Это, попросту говоря, подлинность, открытость, честность, искренность. Термин "конгруэнтность" в практику консультирования ввел К. Роджерс для описания состояний психотерапевта, при которых его чувства и установки адекватно, неискаженно и свободно проживаются, осознаются и выражаются в процессе работы с клиентом. Речь идет о том, что в ходе консультирования консультант остается самим собой. Чем меньше он скрыт от клиента за профессиональным или личностным "фасадом", тем вероятнее конструктивное изменение клиента.

6. Эмпатия. Способность эмоционально воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, эмоционально отозваться на его переживания – это основополагающая установка в консультативных отношениях и ключевое условие изменения и развития клиента.

7. Безусловное и безоценочное принятие. В консультативной работе – это внимание к чувствам и мыслям другого человека, готовность уважать его решения, его "правду", его ценности и взгляды, но вместе с тем готовность делиться собственными ценностями и взглядами, готовность к открытости и принятию нового опыта. Консультант без всяких условий, не испытывая собственнических чувств, ценит клиента как уникального и значимого для себя человека. Его безоценочно принимают таким, какой он есть, с его силой и слабостями, что, однако, не исключает негативной реакции на некоторые его поступки. Консультант может подвергнуть сомнению правоту клиента, не дискредитируя его как личность.

8. Сотрудничество и разделенная ответственность. Достижение поставленных целей консультирования зависит не только от консультанта, но и от участия – "инвестиций" – самого клиента. Консультант отвечает за профессиональный уровень, качество и атмосферу консультирования, за применение методик и техник. Клиент, в свою очередь, отвечает – за принятие решений и за их претворение в жизнь, а значит, за результат. В ходе консультирования важно переместить локус ответственности: клиент должен признать за собой, а не за другими, ответственность за свои проблемы. Вообще, роль консультанта как раз и заключается в создании для клиента таких условий, чтобы он, опираясь на свой опыт и систему ценностей, сам смог найти выход из сложной ситуации, принять свое решение и нести за него ответственность.

9. Вненаходимость. Смотрящий со стороны видит в другом то, что этот другой не видит в себе сам. В этом достоинство консультанта, который обладает преимуществом внешнего взгляда (ему со стороны виднее). Процесс консультирования потому и эффективен, что консультант – "другой". В этой функции, этим "другим" не может стать никто из зависимого окружения клиента: ни члены его семьи, ни близкие друзья, ни сотрудники, с которыми уже выстроены отношения. Именно в силу своей реальной включенности в жизнь человека они не обеспечивают позицию вненаходимости (при всех возможных достоинствах ума и характера).

10. Структурированность, экономичность и краткосрочность. Клиент и консультант должны заключить четко сформулированное соглашение о совместной работе. Во-первых, им следует прийти к общему мнению относительно необходимости консультирования и готовности клиента участвовать в нем. Во-вторых, нужно уладить организационные вопросы, касающиеся определить основные организационные параметры: места, времени, периодичности встреч и оплаты. В-третьих, в течение всего процесса консультирования необходимо выделять отдельные этапы, оценивать их результаты и т.д., планировать дальнейшую работу. Довольно часто уже установленные правила подвергаются "атакам" со стороны клиента, и при отсутствии четкого структурирования консультанту трудно, а иногда и невозможно выполнять свою работу. При этом очень бережно и экономично относиться к ресурсам клиента: его финансам и времени.

В заключении назовем критерии, на которые опираются заказчики при выборе консультанта (консультационного центра или независимого консультанта).

1. Консультирование, обучение и тренинги являются основным видом деятельности консультанта или организации, предлагающей консультационные услуги.

2. Опыт реализации успешных проектов; отзывы и рекомендации заказчиков.

3. Качество программ, продуктов, технологий, наличие авторских разработок.

4. Подготовленность тренера и консультанта, вклад в собственное развитие (наличие сертификатов о прохождении обучения, тренингов и т.д.).

5. Соотношение цена – качество.

6. Качество подготовленных для заказчика документов.

7. Оперативность в выполнении задач заказчика.

8. Членство в профессиональных организациях и Ассоциациях.

9. Availability of material and technical base (premises, equipment, communications, etc.).

10. Availability of corporate identity, promotional materials, website.

239
0

Order a test or course / diploma work

find out the cost and
I need to get work done
or
I am an expert in this field and
I want to earn

Without intermediaries, but with a guarantor option

Rating 9 of 10. count vote: 2
You vote:



Comments (0)


To leave a comment

To reply

Organizational psychology

Terms: Organizational psychology